Ciclo de Exportación: Operaciones de cobro

Tweet Control Presupuestario
REalizar Auditorias
Diseñar Sistemas de Contabildad de Costes
Diseñar Sistemas de Contabilidad General
Determinar Politicas
Desarrollar Sistemas y Procedimientos
Desarrollar Planes Organizacionales.

Mantener un Nivel Adecuado de Capital Circulante

 Control Gerencial
Preparar Planes Funcionales (márketing y Producción)
Preparar planes a largo Plazo
Revisar procesos de Desarrollo del Producto

Flete y Transporte

Tweet Programar las operaciones de entrega  para lograr los objetivos de distribución. Organizar y facilitar el traslado de los productos desde la empresa hasta los clientes. Para operaciones internacionales, esta tarea se complica debido a los requerimientos de documentación y transporte. La mayoría de exportadores usan agentes internacionales de carga (freight forwarders) o entregan la mercancia a sus clientes en la fábrica (Ex factory). Incluso en este último caso la empresa debe planificar y monitorear cuidadosamente el movimiento de los bienes para ahorrar costes.

Programación y Secuencia de Trabajo

Tweet Determinar el flujo de cada pieza o producto a tráves del proceso de producción de un pedido determinado para establecer cuándo y dónde se realizará cada operación necesaria para la fabricación de dicha pieza o producto, para planificar de manera precisa las operaciones diarias es necesrio hacer un analisis detallado de los requerimientos de manufactura del producto en cuestion. Una vez determinada la secuencia de operaciones se podrán determinar la carga de trabajo del personal y el equipo. Posteriormente, y en base a esas cargas de trabajo se podrá hacer un análisis para optimizar la utilización de máquinas y mano de obra. No llevar a cabo esta tarea eficazmente puede resultar en pérdida de tiempo de máquinas y mano de obra, cargas de trabajo desequilibradas, demoras y incrementos de desechos.

Despacho y Distribución de Trabajos

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Poner en marcha, para cada pedido, las actividades de producción: autorizar la orden de trabajo, mover materiales y herramientas del almacén al lugar de producción, productos semi-terminados de un proceso al siguiente. Determinar las operaciones necesarias para termianr un producto y establecer las operaciones necesarias para terminar un producto y establecer la carga de tragajo del personal y maquinaria y utilizar esta información para ejecutar el pedido. El flujo de materiales debe ser facilitado, regulado y controlado desde el almacén hasta que el producto terminado se incorpora en el inventario. Para facilitar la produccción el personal involucrado debe saber qué operaciones se van a realizar, en qué orden, quién las va a realizar y dónde. Además, las materias primas , herramientas, utensilios, enseres o soportes y piezas, deben estar listas cuando se vayan a necesitar. No llevar a cabo esta tarea eficazmente provocará retrasos en la producción, despilfarros y como consecuencia un incremento de los costes de manufactura.

Estimar Costes de Producción

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Estimar costes de fabricación de acuerdo con el programa de producción planeado y los costes estándar. Estimar el coste de producir un pedido concreto que significa hacer un cálculo preciso de los recursos que la empresa tendrá que invertir para conseguir el pedido (actividades de gestión), fabricarlo y entregar el producto terminado. Al recibir un pedido una empresa debe poder hacer un cálculo rápido y preciso tanto del coste directo de tal pedido como de la asignación de gastos generales al mismo utilizando procedimientos estándar. El coste estimado no tiene porque ser la base para establecer el precio, pero su cálculo es necesario para que la empresa pueda decidir el precio que va a ofrecer y calcular con exactitud el beneficio esperado (ó perdida).

Precios y Cotizaciones

Tweet Determinar el precio orientativo o final de los productos y preparar cotizaciones. Establecer precios es una tarea tremendamente crítica para las empresas. Las decisiones sobre precios se toman a dos niveles: a nivel estratétigo la empresa decide el posicionamiento de un producto en téminos de un precio "alto" o "bajo". Al nivel de transacción debe hacerse una cotización, es decir, ofrecer un precio  orientativo o final a los compradores potenciales.

Las PYME suelen usar un sistema "coste-plus" el coste de producción más una cantidad establecida. Hay otros métodos que las empresas pueden utilizar. El sistema coste más margen puede disminuir  la "disciplina de costes" y reducir la competitiva de la empresa. Para establecer precios competitivos, se deben considerar otros factores.

Preparar Especificaciones y Negociaciones

Tweet Presentar las caracteristicas y especificaciones de los productos en forma clara y asegurarse de que los términos de la negociación se ajustan a las políticas y procedimientos de las empresas para evitar malentendidos sobre las especificaciones del producto y las condiciones de venta, así como asegurar términos  favorables para la empresa.

Qué es lo que se va a proveer? y Cómo se hará el pago?  Son dos preguntas claves para la negociación. Las especificaciones del producto responden a la primera; si son claras y detalladads evitarán desacuerdos y posibles pérdidas para ambas pates. Para preparar especificaciones deben conocerse las características específicas de los productos (ya sean nacionales, internacionales o de una determinada empresa.)

Gestión del Ciclo de Exportaciones: Conseguir Pedidos

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Provocar y Responder a Solicitudes de  Ventas

Se refiere a establecer procedimientos estándar para responder a solicitudes de ventas e iniciar contacto con posibles compradores (ferias y exhibiciones comerciales, encuentros de compradores-vendedores, comercio eléctronico, visitas o llamadas personales, ventas directas, misiones coermciales, etc.) A menudo las empresas descuidan el desarrollo de procedimientos y la asignación de responsabilidades para hacer contactos de ventas y responder a solicitudes. Dejar llamadas y respuestas de ventas en manos de personal que no dispone de la información y procedimientos adecuados da lugar a ofertas arbitrarias y compromisos inesperados. Falta de claridad en cuanto a quién debe responder a las solicitudes y cómo, puede dar lugar a retrasos, respuestas erroneas y pérdida de ventas. Desarrollar procedimientos detalaldos (e.g. como responder una llamada telefónica) y formar al presonal importante.

Gestión de Transacciones

Tweet

Producción

Estimar los Costes de Producción
Despacho y Distribución de Trabajos
Programación y Secuencia del Trabajo
Flete y transporte

Márketing

Provocar y Responder Solicitudes de Venta
Preparar Especificaciones y Negociaciones
Precios y Cotizaciones

Generar las Capacidades del Negocio

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• Desarrollando las Capacidades de Márketing
• Programar Promociones
• Programar Publicidad
• Establecer Canales de Distribución
• Preparar lietartura de ventas
• Desarrollando las Capacidades de Producción
• Equilibrar la Producción o Cadenas de Montaje
• Diseño e Instalación de Planta
• Diseño de Departamentos de Servicio Postventa y Similares
• Determinación las Necesidades de Inventario
• Desarrollar Sistemas de Mantenimiento
• Desarrollar EStándares de Calidad
• Desarrollar Procesos de Control de Calidad
• Procesos de Ingeniería de Producción
• Manipulación de Materiales
• Mejora de Métodos
• Instaurar Programas de REducción de Costes
• Ubicación y Evaluación de Planta
• Compras y Suministros
• Mantenimiento de Inventarios
• Herramientas

Verificación de la Estrategia

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Verificación de la Capacidad de Márketing

Capacidad de Comunicación
Capacidad de Distribución

Verificación de la Capacidad de  Producción

Capacidad para producir las cantidades necesarias
Capacidad para asegurar insumos para entregar pedidos a tiempo
Capacidad para producir la Calidad Adecuada
Capacidad para Producir a un Costo Aceptable

Diseño de la Estrategia

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• Análisis de Necesidades de Gestión Empresarial
• Valoración de Reacciones
• Cálculo y Uso de Costes Estándar
• Realizar experimentos de desarrollo
• Elaborar Estudios de Potencial de Mercado
• REalizar Auditorias
• Elaborar EStudios Económicos
• Evaluación de Mercados 
• Estimación de Ventas
• Preparar estudios de viabilidad
• Realizar investigaciónes Básica.

Ciclo de Transacciones en el BMS

Tweet Las capacidades desarrolladas de acuerdo con la estrategia de la empresa son puestas a prueba a medida que la empresa consigue y gestiona operaciones de venta (transacciones). La capacidad de produccion es puesta a prueba a medida que la empresa consigue y gestiona operaciones de venta (transacciones). La capacidad de producción es puesta a prueba al ejecutar y cumplir los pedidos, y las capacidades de márketing son puestas a prueba  a medida que se obtienen pedidos.

Producción

Estimar los Costes de Producción
Despacho y Distribución de TRabajos
Programación y Secuencia del trabajo
Flete y Transporte.

Márketing

Provocar y Responder a Solicitudes de Ventas
Preparar Especificaciones y Negociaciones
Precios y Cotizaciones

Comunicación

Tweet

• Programar Promociones 
• Programar Publicidad
• Preparar literatura de ventas
• Distribución
• Establecer canales de Distribución

La definición del negocio y la estrategia de segmentación de una empresa pueden exigir nuevas o mayores capacidades relacionadas con la comunicación y la distribución de la función de márketing. Si la empresa carece de estas capacidades tendrá que adquirir o asignar recursos adicionales para desarrollarlas o buscar aliazas estratégica. Si ninguna de estas opciones es viable, la empresa tendrá que revisar su estrategia o cambiar la definción de negocio

Producir con la CAlidad Deseada

Tweet

• Desarrollar Estándares de Calidad
• Desarrollar Procesos de Control de Calidad
• Diseñar Departamentos de Servicio Postventa y Similares

La definición de negocio y la estrategia de posicionamiento de una empresa pueden exigir la manipulación de la dimensión de calidad de la función de producción. Si la empresa carece de esta capacidad tendrá que adquirir o asignar recursos adicionales para desarrollarlas por si misma o  buscar alianzas estrategicas que se lo permitan. Si ninguna de estas opciones es viable, la empresa tendrá que revisar su estrategia o incluso cambiar la definición de negocio.

Producir a un coste aceptable

Tweet

• Equilibrar la Producción o Cadenas de Montaje
• Desarrollar Sistemas de Mantenimiento
• Mejora de Métodos
• Instaurar Programas de Reducción de Costes.

La definición de negocio y la estrategia de posicionamiento e una empresa pueden exigir la manipulación de la dimensión de costo de la función de producción. Si la empresa carece de esta capacidad tendrá que adquirir o  asignar recursos adicionales para desarrollarlas por si misma o buscar alianzas estratégicas que se lo permitan. Si ninguna de estas opciones es viable, la empresa tendrá que revisar su estrategia o incluso cambiar la definición de negocio.

Producir a tiempo

Tweet

• Determinación de las Necesidades de Inventario
• Manejo de Materiales
• Compras y Suministros
• Mantenimiento de Inventarios 

La definicion de negocio y la estrategia de posicionamiento de una empresa puede exigir la manipulación de la dimensión de tiempo de la función de producción. Si la empresa carece de esta capacidad tendrá que adquirir o asignar recuros adicionales para dearrollarlas por si misma o buscar alianzas estratégicas que se lo permiten. Si ninguna de esta opciones es viable, la empresa tendrá que revisar su estrategia o incluso cambia la definición de negocio.

Producir las Cantidades

Tweet Diseño e Instalación de Planta Procesos de Ingeniería de Producción Ubicación y Evaluación de Planta Herramientas.

La definición de negocio y la estrategia de posicionamiento de una empresa pueden exigir la manipulación de la dimensión de cantidad de la función de producción. Si la empresa carece de esta capacidad tendrá que adquirir o asignar recursos adicionales para desarrollarlas por si misma o buscar alianzas estratégicas que se lo perimitan. Si ninguna de estas opciones es posible, la empresa tendrá que revisar su estrategia o incluso cambiar la definción de negocio.

Para confirmar la viabilidad de la estrategia

Tweet La empresa debe verificar su capacidad para producir y comercializar bienes y servicios. Si la empresa carece de esas capacidades tiene dos opciones:

1. Desarrollarlas usando los recursos de los que dispone.
2. Si sus recursos son insuficientes, puede formar alianzas estrategicas.

Para confirmar la validez interna de la definición del negocio

Tweet
Para confirmar la validez interna de la definición de negocio y de la estrategia en términos de lograr el objetivo de dominar los segmentos de mercado correspondiente, la empresa podría necesitar desarrollar varias actividades de gesti''on que permitan obtener la información necesaria. Cada una de esas actividades tiene propósitos espefecificos  y consumirá recursos.

Verificación de la definición del negocio y la estrategia

Tweet La definición del negocio y la estrategia de la empresa deben verificarse. El proceso de verificación es doble:

1. Confirmación de la lógica en la que se basa la definición del negocio y la estrategia (validez interna) para lograr cumplir el objetivo de dominar el segmento(s) de mercado objetivo.
2. Comprobar la capacidad del negocio para desarrollar y cumplir con la estrategia prevista (viabilidad)

innovación

Tweet En el BMS una innovación que logra cubrir las necesidades y deseos de un segmento convierte a dicha empresa en el único proveedor de dicho mercado y le permite dictar téminos

Una empresa que no puede apoyarse en sus procesos de innovación de productos para dictar términos tendrá que apoyarse en estrategias creativas de posicionamiento y segmentación para lograrlo.

Estrategia

Tweet Estrategia en el BMS significa cubrir las necesidades y deseos (expectativas, hábitos y ocasiones de compra) del segmento objetivo, a través de la manipulación deliberada de las dimensiones de cantidad, calidad, tiempo y costo de la funció de producción para vencer o evitar la competencia.

Segmentación

Tweet Siguiendo el modelo del BMS, la única forma en que una empresa puee ser competitiva es definiendo su negocio y desarrollando esa definición por medio del diseño e implementación de una estrategia. Esta estrategia deberá lograr vencer o vitar competidores a través de la captura de un determinado segmento de mercado (segmentación) y el diseño de una oferta (posicionamiento) que los competidores no pueden igualar

Las tareas del Negocio de la Empresa

Tweet

Márketing

Preparar Especificaciones y Negociaciones
Elaborar Literatura de Ventas
Precios y Cotizaciones
Programar Promociones
Programar Publicidad
Provocar y Responder solicitudes de Ventas
Establecer Canales de Distribución

Producción

Equilibrar la Producción o Cadenas de Montaje
Diseño o instalación de la Planta
Diseñar Departamentos de Servicio de Posventa y Similares
Mantenimiento de Inventarios
Desarrollar Sistemas de Mantenimiento
Desarrollar Estándares de Calidad
Desarrollar Procesos de Control de Calidad
Determinar inicio y Flujo de Producción de Pedidos
Procesos de Ingeniería de Producción
Estimar los Costes de Producción
Desapacho y Distribución de Costes
Ubicación y Evaluación de Planta
Compras y Suministros
Programación y Secuencia del TRabajo
Mantenimiento de Inventarios
Herramientas.

Marketing y Producción

Tweet En el BMS las funciones de producción y márketing tienen asignados objetivos genéricos. Dichos objetivos no varían ni en función del lugar ni del tiempo.

Produccion

Entregar los bienes y servicios en forma comercializable, en las cantidades, calidad, tiempo deseado y a un costo aceptable.

Márketing

• Vender más y con mayor frecuencia a los compradores actuales y evitar que compren menos o con menor frecuencia.
• Convertir a los no clientes en clientes y evitar que los clientes se conviertan en no clientes.
• Inducir el cambio de marca en los mercadso de los competidores, y evitar que los clientes cambien a los competidores.
• Asegurar una rentabilidad de mediano a largo plazo.

Marketing

Tweet El negocio de una empresa se define de acuerdo a lo que produce y para quién lo produce. En el BMS las funciones rseponsables de llevar a cabo esta definición son denominadas producción y marketing. en el BMS todas las acciones forman parte de las funciones de producción y marketing o son consideradas actividades de gestión.

Recursos esperados del entorno de la Empresa

Tweet Los recursos necesarios tanto para la gestión como para el proceso de negocio de al empresa se obtienen del entorno de la empresa a través de distintas "actividades de gestión". La ejecución de actividades consume parte de los recursos disponibles de al empresa. Por esto la eficiencia de gestión se mide en el BMS por la cantidad de recursos utilizados tanto para gestionar como para desarrollar el negocio de la empresa.

Formularios de Respuesta

Tweet Esta copia de  "El Business Management System: Manual de Competitividad Internacional para Gerentes de Empresa" se la ofrece el centro de Comercio Internacional (CCI), su socio en desarrollo comercial situado en el 54-56 de la Rue de Montbillant en Ginebra. No olvide personalizar su ejemplar escribiendo su nombre en el lugar reservado para tal efecto al final de la tabla de contenidos.

Desde la Sección de Desarrollo de Gestión Empresarial (SDGE) hemos hecho todo lo posible para asegurarnos que esta copia este libre de errores, sea de fácil comprensión, se ajuste a su experiencia y que responda a sus necesidades.

Conocerle mejor a usted y su experiencia nos ayudará a mejorar la guía y le permitirá a usted recibir las actualizaciones y nuevos materiales a medida que vayan apareciendo.

Otros han utilizado el BMS y sus herramientas como plataforma para el desarrollo de programas específicos

Tweet AgriAcademy en Sudáfrica ha elaborado todo un programa de formación basado en los materiales y herramientas del BMS.

Nuestra contraparte en Tanzania utilizó los materiales y herramientas del BMS como plataforma para desarrollar programas sectoriales para la miel y cera de las abejas, productos de piel y horticultura fresca. También han desarrollado un curso de postgrado.

De hecho, el Programa de Competitividad Empresarial está siendo tan exitoso que Instituciones y Agencias como el Export Promotion Centre de Turquía, la NTSIKA Enterprise Promotion Agency en Sudáfrica y la iniciativa del Nationl SME Development Plan en Filipinas solicitan utilizarlo en el ámbito local y financiarlo con sus propios recursos.

Esperamos que le sea de tanta utilidad como les ha resultado a las personas citadas y deseamos que ponto podamos incluirle a usted en la lista!

Otros han adaptado el BMS a sus respectivos negocios

Tweet Utilizando el BMS y sus herramientas en Turquía, Karum Consulting Turkey ha logrado capturar un nicho ofreciendo programas de consultoría sobre desarrollo de gestión en el sector financiero.

Sawit ha adaptado el BMS para desarrollar materiales de formación en un exitoso programa dedicado a gerentes PYME de la industria vitivinícola de Sudáfrica.

Qué es la SDGE? (V)

Tweet

Tres Universidades en América Central utilizan los materiales del BMS como materiales de apoyo en sus programas.

Solamente en 2002, los exportos en BMS del Export Promotion Centre (Centro de Porción de Exportaciones) de Turquía han formado a más de 350 gerentes.

150 gerentes de empresas de Nicaragua,  Guatemala, Costa Rica y El Salvador han recibido capacitación en el BMS.

8 expertos BMS en Filipinas han tomado la iniciativa de formar a 20 asesores regionales. Un grupo de estos ha formado posteriormente a 22 consultores sub-regionales.

Qué es la SDGE? (IV)

Tweet Todo ello contribuye a que los programas de la SDGE sean tan bien recibidos en el terreno y que ya sean más de 25 los países  participantes en el Programa de e-Trade Bridge y que sean  numerosas las empresas, consultores y capacitadores que utilizan el BMS por todo el mundo.

Algunos utilizan el BMS para crear o gestionar su propio negocio o asociación:

Mr. Jiminez, Presidente del Consejo de Administración de la Asociación de Productores de Cacao de Honduras (APROCACAHO) utiliza el BMS para gestionar su organización.

Otros utilizan y distribuyen los materiales y herramientas del BMS con motivo de la expansión de sus negocios actuales:

Qué es la SDGE? (III)

Tweet Apoyando este enfoque la SDGE le proporciona las sigueintes fortalezas y factores de éxito:

• Conocimiento de importadores y exportadores en economías den desarrollo o en transición;
• Experiencia trabajando con Instituciones de Apoyo al Comercio;
• Experiencia en el desarrollo de redes informales de competencia;
• La naturaleza práctica de los materiales, herramientas y seminarios ofrecidos;
• La originalidad de la estructura del BMS y de los Materiales y herramientas relacionados;
• La variedad de modos en que la estructura del BMS, sus materiales y herramientas pueden ser utilizados por las contrapartes, los consultores y los capacitadores.

Qué es la SDGE? (II)

Tweet La SDGE es consciente de la brecha entre los que están al día en cuanto a la tecnología de la información se refiere y los que no lo están. Es po esto que ha convertido el tema del aprovechamiento de las tecnologías de la información y comunicación (e-readiness) en una proridad. Sin embargo, y a la vista de que el reto del comercio electrónico es en unn 20% de carácter tecnológico y en un 80% logístico y organizacional, la SDGE recomienda a las empresas no iniciarse en el comercio eletrónico a menos que posean la capacidad logística adecuada (estar preparado para exportar), y les advierte de los efectos negativos de no disponer de una estrategia adecuada o de no ser capaces de gestionar en forma eficiente y eficaz el desarrollo de las capacidaded de producción y márketing (estar preparado para la gestión.)

Por lo tanto, la SDGE propone a las contrapartes, los consultores y los capacitadores un proceso dividido en tres fases. Las primeras dos fases forma parte del Programa de Competitividad Empresarial que se fundamente en una serie de materiales, herramientas y seminarios basados en el Business Management System (BMS). Este programa permite a las contrapartes, a los consultores y a los capacitadores intervenir en el desarrollo de la competitividad empresarial al nivel de la PYME. Cada intervención está basada en las debilidades de la empresa (necesidades) identificadas en una evaluación previa (preparación para la gestión y la exportación). La fase de preparación para el aprovechamiento de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) se aborda durante el Programa e-Trade Bridge que propone preparar a las empresas llamadas su atención sobre estos temas, mejorar la eficiencia y eficacia de la gestión utilizando las TIC.

Qué es la SDGE? (I)

Tweet La Sección de Desarrollo de Gestión Empresarial (SDGE) forma parte de la División de Servicios de Apoyo al Comercio (DSAC) del CCI.

La SDGE contribuye a la misión del CCI apoyando el desarrollo de las capacidades a nivel local que permitan mejorar la competitividad empresarial, para que las PYME puedan desarrollar su potencial exportador en aras del crecimiento económico y la reducción de la pobreza.

La SDGE, en colaboración con instituciones y expertos locales, utiliza diferentes materiales, herramientas y seminarios para que los profesionales locales puedan desarrollar sus habilidades. Asimismo, la SDGE induce a los profesionales a transmitir sus conocimientos ampliando la oferta de servicios de consultoría y formación en materia de desarrollo de competitividad empresarial para PYMEs. La SDGE contribuye simultáneamente al fortalecimiento de la demanda de este tipo de servircio por parte de la las PYME de modo que se establezca un cierto tipo equilibrio entra la demanda y la oferta de estos servicios que les permita ser autosostenibles.

Nomenclatura del Business Management System - V

Tweet

Validez Interna de la Definición del Negocio

El grado de "verdad" de la definición del negocio en términos de su habilidad para reflejar de manera precisa lo que la empresa vende a cada cliente para sobrevivir y crecer

Nomenclatura del Business Management System - T

Tweet

Tamaño de Mercado Óptimo

Mercado definido de modo que es suficientemente grande para obtener beneficios y suficientemente pequeño para que sea manejable.

Tarea

Labor específica que concierne a la producción o al márketing de los bienes y servicios.

Tarea Crítica 

Labores prioritarias relativas a las funciones de márketing y producción. Son absolutamente  necesarias para poder implementar la estrategia de la empresa. Son las tareas que se deben realizar para conseguir los objetivos genéricos del negocio.

Tiempo de Producción Objetivo

El objetivo genérico que se refiere al tiempo requerido para producir y entregar los productos y servicios.

Nomenclatura del Business Management System - S

Tweet

Segmentación

División del mercado en grupos más pequeños y homogéneos con el propósito de dominar de acuerdo a las necesidades, beneficios  y resultados esperados.

Supervisión y Mejora (Control)

Actividades dirigidas a hacer un seguimiento a hacer un seguimiento del uso de los recursos para determinar si las tareas contribuyen a la consecución de los objetivos  funcionales que se persiguen.

Nomenclatura del Business Management System - R

Tweet

Recursos

Activos financieros, físicos y humanos requeridos para producir y vender bienes y servicios

Resultado

Lo que el cliente espera de la compra, uso o consumo de una oferta

Nomenclatura del Business Management System - P (4)

Tweet

Proceso de Llegar a Ser Competitivo

Gestionar los activos físicos, financieros y humanos la información y las redes de contactos de la empresa de forma más eficiente y eficaz para producir y vender bienes y servicios

Nomenclatura del Business Management System - P (3)

Tweet

Problema

No lograr determinar correctamente y de manera eficiente la cantidad y calidad de los activos físicos, financieros y humanos, redes de contactos, información, etc. que se requieren. O bien el no lograr adquirir estos recursos, o asignarlos y/o la falta de una correcta supervisión del proceso de tareas de negocio o la deliberada manipulación de la calidad o cantidad de modo que se obtenga una pobre gestión de las tareas que resulte en la no consecución de los objetivos: (1) vender más y con mayor frecuencia a los compradores actuales y evitar que ocurra lo contrario; (2) inducir el cambio de marca en los mercados de los competidores y evitar que eso suceda en los propios; (3) convertir a los no clientes en clientes y evitar lo contrario; (4) asegurarse la rentabilidad a medio y largo plazo; (5) entrega de las cantidades deseadas de bienes y servicios con las propiedades fisicas; (6) al nivel de calidad deseado; (7) en el tiempo deseado y (8) a un coste aceptable, por ello resultante en que la empresa consiga llegar a ser competitiva gracias a ser capaz de dictar los términos.

Nomenclatura del Business Management System - P (2)

Tweet

Poder de Negociación

La capacidad de una empresa de imponer sus condiciones a los clientes y proveedores en las transacciones en términos de calidad, cantidad, tiempo, precio.

Posicionamiento

Manipulación deliberada de las dimensiones de cantidad, calidad, tiempo y coste de la función de producción para satisfacer las necesidades de un segmento con el propósito de la dominación.

Nomenclatura del Business Management System - P (1)

Tweet

Paradigma

Palabra griega que significa modelo

Paradigma Genérico (axiomático)

Un modelo  desarrollado sistemáticamente a partir de axiomas para explicar el funcionamiento de un sistema real o conceptual con independencia del lugar y tiempo.

Paradigma Integrado

Modelo que explica como el funcionamiento de los respectivos componentes de un sistema real o conceptual contribuyen al funcionamiento del conjunto

Nomenclatura del Business Management System - O (2)

Tweet

Oferta

Producto que se ha posicionado de manera específica para que pueda satisfacer las necesidades y exigencias de un segmento en particular.

Organización y Coordinación (Ejecución)

Actividades dirigidas a la adquisición de recursos y su asignación a las tareas de acuerdo con las prioridades

Nomenclatura del Business Management System - O (1)

Tweet

Objetivo de Calidad de la Producción

Asegurar que la calidad real y aparente del producto se ajusta a lo conforme

Objetivo e Cantidad de la Producción

Entregar el número e unidades planeado con todas las propiedades físicas del producto

Objetivos Genéricos

Objetivos e las funciones de negocio (márketing y producción) que no dependen del tiempo ni el lugar

Nomenclatura del Business Management System - N (3)

Tweet

Nivel de Transacción

El nivel relativo a la gestión de las tareas que aseguren que la empresa dispone de los suficientes mecanismos para obtener pedidos y llevarlos a cabo al mismo tiempo que mantiene un adecuado nivel de capital circulante.

No consumidores

Compradores potenciales que todavía no están en el mercado

Nomenclatura del Business Management System - N (2)

Tweet

Nivel de Capacidad

El grado en que la tarea de márketing y producción se constituyen para permitir a la empresa seguir con su estrategia

Nivel de Estrategia

El nivel  al que se llevan a cabo las actividades para determinar y verificar la estrategia.

Niveles de Gestión del Negocio

Cada uno de los ciclos del paradigma del BMS. Desde el diseño de la estrategia a la creación de la capacidad y gestión de las transacciones

Nomenclatura del Business Management System - N (1)

Tweet

Necesidades de los Consumidores

Necesidades fundamentales del ser humano universalmente aceptadas que deben ser satisfechas con esfuerzos cognitivos y físicos.

Necesidades del Negocio

Utilizar los objetivos genéricos de producción y márketing como necesidades que la empresa debe satisfacer en los casos entre negocios.

Negocio

Las actividades encaminadas a producir y comercializar bienes y servicios

Negocio del Negocio

El modo en que la empresa define lo que produce para quien.

Nomenclatura del Business Management System - M

Tweet

Mantenimiento de Mercados

Mantenimiento de los clientes actuales y evitar que los clientes se vayan a la competencia o abandonen el mercado.

Nomenclatura del Business Management System - I

Tweet

Imponer los Términos

El objetivo genérico de la empresa consiste en hacer que sus clientes y proveedores acepten sus condiciones de calidad, cantidad, tiempo y coste.

Innovación

Posicionamiento único para un producto conseguido como resultado de un nuevo proceso, producto o atributo que encaja con las necesidades de un segmento mejor que la competencia.

Nomenclatura del Business Management System - G

Tweet

Gestión

Labores dirigidas a analizar y planificar, organizar y coordinar, supervisar y mejorar los activos físicos, financieros y humanos, la información y las redes de contactos.

Grupos de Actividades

Actividades que se clasifican de acuerso a su propósito básico. Por ejemplo, planificación, ejecución o control; o de acuerdo al recurso con el que están relacionadas. Por ejemplo, activos físicos, humanos y financieros, redes de información, etc.

Nomenclatura del Business Management System - F

Tweet

Forma Comercializable:

Productos y servicios cuyas propiedades físicas y genéricas están determinadas para satisfacer las necesidades de un determinado segmento de mercado.

Fuertes Consumidores:

Clientes cuyo pedido medio está muy por encima de la media del mercado

Funciones de Negocio

Producción y márketing.

Nomenclatura del Business Management System - E

Tweet

Eficacia: 

Grado en que la gerencia es capaz de identificar y llevar a cabo las tareas de negocio que servirán para que la empreasa consiga sus objetivos genericos.

Eficiencia:

Medida de la habilidad de la empresa para gestionar sus tareas de negocio con la mínima cantidad de recursos posible.

Estrategia:

Conjugar el posicionamiento y la segmentación con el propósito de aumentar la capacidad de la empresa de dictar términos.

Exigencias:

Dimensión compuesta por los beneficios y resultaos esperados por los clientes y sus hábitos de consumo

Nomenclatura del Business Management System - D

Tweet

Definir el Negocio:

Describir lo que la empresa produce y para quién

Nomenclatura del Business Management System - C Parte 4

Tweet

Conversión de los no Clientes

Capturar a potenciales compradores que todavía no estaban en el mercado

Coste de Producción Objetivo

Reducción de los recursos asignados a la producción de bienes y servicios para un determinado nivel de calidad, cantidad y tiempo.

Nomenclatura del Business Management System - C Parte 3

Tweet

Competitividad

Grado en el que la empresa es capaza de imponer los términos en sus ofertas a los clientes

Compradores Frecuentes

Clientes cuya frecuencia de pedido (el número de veces que hacen un pedido) está por encima de la media

Contenido de las Tareas

Las cosas que debe hacer cuando lleva a cabo una tarea. Se componen de procesos organizacionados en una serie de pasos.

Nomenclatura del Business Management System - C Parte 2

Tweet

Clientes de la Competencia

Clientes (Compradores) de la competencia de la empresa

Competencia

GRupo de proveedores de una oferta similar al mismo segmento de mercado

Competencia Monopolística

La empresa que contiene a sus competidores gracias a dominar completamente un segmento de mercado y lograr todos sus objetivos genéricos con la eficaz implementación de la estrategia del negocio.

Nomenclatura del Business Management System - C Parte 1

Tweet

Cambio

 Un cliente que se pasa de un proveedor a otro.

Capacidades de Negocio

Nombres de los grupos de tareas relativos a los componentes de la competencia del negocio en lo que respecta a márketing y producción.

Cliente

Comprador actual de la Empresa

Nomenclatura del Business Management System - A

Tweet

Actividad

Labor de gestión relativa a la gerencia del negocio de una empresa que tiene que ver con planificación de recursos, asignación y control

Actividades de Instalación

Desarrollar labores de gestión que todavía no están operativas pero que se requieren para asegurar la implementación e la estrategia determinando quién, cuándo y cómo se llevará a cabo la labor específica de gestión.

Análisis y Planificación

Las actividades dirigidas a decidir la cantidad y calidad de los recursos necesarios por el negocio de la empresa así como y dónde obtenerlos.

Autoevaluación - Pregunta 33

Tweet A menudo se cree que los monopolios son ineficientes e ineficaces. El BMS recomienda que las empresas traten de convertirse en monopolios? No es esto una llamada a la ineficiencia e ineficacia?

Autoevaluación - Pregunta 32

Tweet Los productos derivados o la descentralización son a menudo propuestos para las grandes empresas y se considera que no son realistas para PYME, Está de acuerdo el BMS con que estos conceptos no se pueden aplicar a PYME?

Autoevaluación - Pregunta 31

Tweet El BMS señala que una empresa puede tener múltiples negocios. Qué implicaciones conlleva este hecho para la gestión de la empresa.?

Autoevaluación - Pregunta 30

Tweet El BMS suena un poco como la resurrucción del viejo paradigma de "gestión por objetivos". Si no es el caso, En qué difiere?

Autoevaluación - Pregunta 29

Tweet Qué significa el concepto de creación de rentas?

Autoevaluación - Pregunta 28

Tweet Cuál es la propuesta le BMS con relación a cuándo se debe revisar la estrategia?

Autoevaluación - Pregunta 27

Tweet El proceso de diseño de la estrategia descrito en el BMS nos hace creer que una vez que se ha diseñado la estrategia y se han seleccionado las tareas críticas la empresa se tiene que quedar forzosamente con estas. A partir de ahí es la gestión lo que cuenta. Es esto realista?

Autoevaluación - Pregunta 26

Tweet Por qué se les dicce a los participantes de los seminarios del BMS que es engañosamente simple?

Autoevaluación - Pregunta 25

Tweet Parece como si el BMS sólo fuera aplicable al sector manufacturero. Qué ocurre con el sector servicios?

Autoevaluación - Pregunta 24

Tweet Por qué existe un apéndice con las versiones Española, Francesa e Inglesa de la terminología del BMS?

Autoevaluación - Pregunta 23

Tweet Es cierto que solamente los dueños/gerentes y/o altos ejecutivos pueden aplicar el BMS? Pueden los jefes intermedios aplicar en parte el BMS?

Autoevaluación - Pregunta 22

Tweet En el BMS se afirma que el paradigma del BMS en ningún momento refuta o apoya ninguno de los modelos existentes en la lietaratura de administración e empresas. No hay ninguna explicación de cómo el BMS consigue reconciliar todos estos modelos, como por ejemplo para la re-ingeniería.

Autoevaluación - Pregunta 21

Tweet El BMS dice que la gestión debe dar prioridad a las capacidades identificando las tareas críticas. Sin embargo, a partir de la lista de capacidades se puede deducir que la empresa debería tenerlas todas ya que todas son importantes. Cómo se podría hacer una selección entre estas?

Autoevaluación - Pregunta 20

Tweet Afirma el BMS que la empresa que carece de estrategia no puede ganar dinero?

Autoevaluación - Pregunta 19

Tweet En los seminarios del BMS a menudo se afirma que el corazón del BMS es la "gestión de tareas" Qué significa esto exactamente?

Autoevaluación - Pregunta 18

Tweet El BMS dice que el modo de "ganar tanto dinero como sea posible" para la empresa consiste en vencer a la competencia o bien por segmentación y posicionamiento o bien a través de innovación. Es bastante común en las economías en desarrollo ganar dinero con el dinero. Cómo explica el BMS esta práctica?.

Autoevaluación - Pregunta 17

Tweet La sabiduríua tradicional incluye las finanzas dentro de las funciones del negocio, Por qué las finanzas se consideran como parte de la gestión pero no como función de negocio?

Autoevaluación - Pregunta 16

Tweet En el BMS se afirma que el paradigma del BMS en ningún momento refuta o apoya ninguno de los métodos existentes en la literatura de la administración de empresas. No hay ninguna explicación de cómo el BMS consigue reconciliar todos estos modelos, por ejemplo el argumento de Porter según el cual la estrategia debería estar basada en diferenciación o liderazgo de costes.

Autoevaluación - Pregunta 15

Tweet El BMS señala bastantes actividades de gestión sin relacionarlas especificamente a la descripción de la gestión. Cómo están relacionadas?

Autoevaluación - Pregunta 14

Tweet El BMS no parece dar importancia al entorno económico, social y legal de la empresa a pesar de que tienen un importante impacto en el éxito del negocio. Acaso el BMS asume que los negocios de la empresa son inmunes a los elementos de su entorno?

Autoevaluación - Pregunta 13

Tweet El BMS nos da cuatro objetivos para la función de producción y cuatro más para la función de márketing. Es correcto pensar que l BMS los trata independientemente dentro de cada función y sin relación entre las funciones?

Autoevaluación - Pregunta 12

Tweet Los objetivos genéricos de la función de márketing señalados en el BMS sugieren cuatro objetivos. Tres de ellos están relacionados con los clientes y el cuarto con la rentabilidad. No significa esto quela empresa siempre persigue dos objetivos y que uno de los cuales siempre es la rentabilidad.?

Autoevaluación - Pregunta 11

Tweet Por motivos obvios las alianzas estratégicas son muy importantes para las empresas de países en vías de desarrollo. Cómo se reconcilia esto con la idea de que la empresa se las tiene que apañar por sí sola monopolizando los mercados o segmentos.

Autoevaluación - Pregunta 10

Tweet El BMS afirma que la empresa se las tiene que apañar por sí sola monpolizando los mercados o segmentos. No está en contradicción con la literatura que sugiere, especialmente en los países en desarrollo, que los clongomerados de PYME tienen más posibilidades de ser competitivos?

Autoevaluación - Pregunta 9

Tweet Está ignorando el BMS la responsabilidad social de los negocios de contribuir al bienestar general de la sociedad cuando dice que monopolizar los mercados es su única misión?

Autoevaluación - Pregunta 8

Tweet La ética, y en particular la ética de los negocios, no se menciona en el BMS como parte de la gestión. Es esto una omisión.?

Autoevaluación - Pregunta 7

Tweet El BMS sugiere que para poder monopolizar el mercado las empresas deben segmentarlo, posicionar sus productos para vencer a la competencia o innovar, hecho que por definición las convierte en monopolios. A pesar de que todo esto es muy razonable, tan pronto como se captura un segmento la competencia intenta ocuparlo imitando los productos. No significa esto a caso que el "éxito" de la empresa no se puede sostener indefinidamente y que por lo tanto el BMS sólo funciona temporalmente?

Autoevaluación - Pregunta 6

Tweet El BMS afirma que la misión de la empresa consiste en dominar a suministradores y al mercado ya que el único en que la empresa puede "ganar tanto dinero como sea posible" es monopolizando los mercados. La sabiduria popular nos dice que la dominación conduce a tensión y la tensión nos lleva, a relaciones improductivas. Cómo trata el BMS esta cuestión?

Autoevaluación - Pregunta 5

Tweet El BMS da una lista finita de opciones estratégicas. Si las opciones estratégicas fueran realmente finitas, No significaría esto que se pueden encontrar "fórmulas" para las estrategias y que la gestión de la empresa se peude reducir a una simple "selección de fórmulas?"

Autoevaluación - Pregunta 4

Tweet El BMS define la "competitividad" en términos de la capacidad de dictar a sus clientes y suministradores los términos en cuestión de cantidad, calidad, tiempo y coste.

Mientras se discute extensamente la domininación de mercados en ningún momento se habla de la dominación de los proveedores. Se trata de una omisión?

Autoevaluación - Pregunta 3

Tweet El concepto de "mejor alternativa posible" es equivalente al concepto económico clásico de "coste de oportunidad"?

Autoevaluación - Pregunta 2

Tweet La afirmación de que "la empresa que elimina a la competencia o encuentra un mercado sin ella es por definición exitosa" resulta engañosa. Cómo es posible que apesar de no contar con competencia la empresa pierda dinero? No sería más conveniente que el criterio para determinar el éxito sea la cantidad de ingresos que genera la empresa?

Autoevaluación - Pregunta 1

Tweet Uno de los mecanismos de fallo del BMS tiene que ver con que el Mercado o segmento capturado sea demasiado pequeño. No significa esto a caso que se ha elegido el segmento erróneo y por lo tanto  no es más que una variación de un error cometido al nivel de la estrategia.

Autoevaluación

Tweet

El BMS se utiliza de muy diferentes maneras: como material de cursos en las universidades, en parte o en su totalidad como programas de capacitación para gerentes, como base del diseño y elaboración de servicios de consultoría  y directamente por las empresas para aumentar su efectividad y eficiencia.

Duralte la última década los participantes en estos programas, los consultores y capacitadores que utilizan el BMS  como base para formar a otros, y los gerentes han contribuido significativamente al desarrollo y puesta a pundo de este paradigma. Sus sugerencias y cuestiones han resultado particularmente beneficiosas para mejorar la estructura y presentación del BMS.

A continuación encontramos las respuestas a algunas de las preguntas más frecuentes. Muchas de estas respuestas no se encuentran en los libros del BMS ya que están relacionadas con los fundamentos filosóficos y conceptuales del BMS. Estos fundamentos se pueden encontrar en el siguiente libro: The Business Management Grid23.

Le animamos a que lea las siguientes preguntas y trate de responderlas para autoevaluar su grado de comprensión del paradigma del BMS. Las respuestas a estas preguntas las podrá obtener en el sitio de internet del CCI: www.intracen.org/emds.

Se le facilita espacio entre las preguntas para poder realizar anotaciones.

REsumen Los mecanismos de fallo del BMS

Tweet Como todos estos mecanismos dependen de la pobre actuación de los gerentes este análisis del BMS confirma algo que habíamos enunciado con anterioridad: con la excepción de "fuerza mayor" los gerentes son siempre responsables del fracaso del negocio

Como consecuencia el BMS debería serle útil y ayudarle a sacar el mejor gerente que lleva adentro.

Los mecanismos de fallo del BMS (VI)

Tweet 7) Es posible que usted fracase porqué elige un segmento de mercado que es demasiado grande para que el negocio pueda mantener su posición de mopolista. En este caso, el ser demasiado grande implica que la idea de tener una porción de este segmento es lo suficientemente atractiva como para que la competencia se plantee entrar en el negocio. Este mecanismo de fallo está relacionado con los "competidores futuros" como factor para que la empresa no logre el nivel de beneficios que quisieramos.

Los mecanismos de fallo del BMS (V)

Tweet 5. Es posible que usted fracase por que elija un segmento que no tiene el tamaño óptimo para su negocio. Podía ser demasiado pequeño y por lo tanto no valer la pena. Cómo podemos saber cuando un segmento va a ser demasiado pequeñ? Es simple, cuando existe una mejor alternativa para el negocio es porque el segmento elegido es demasiado pequeño. La gestión podía haber elegido otra que diera un mejor resultado. Este mencanismo de fallo está relacionado con la noción de "limites naturales del mercado" y es un factor que pone límites a la tendencia del negocio a ganar tanto dinero como sea posible, tal y como se discutió en el capítulo 3.

Los mecanismos de fallo del BMS (IV)

Tweet El fracaso del negocio se mide en términos de no-consecución de su objetivo de conseguir tanto dinero como sea posible. La definición del negocio lleva a la definición de la estrategia del negocio que a si vez está específicamente diseñada para conseguir el objetivo del negocio. Examinaremos como puede fracasar la estrategia.


Al nivel conceptual somos capaces de identificar las siguientes opciones de fracaso pertenecientes a la oferta, al segmento o a la coincidencia de ambos:

1. Es posible que usted no logré identificar las necesidades del segmento:

Los mecanismos de fallo del BMS (III)

Tweet Averiguemos porqué puede ocurrir esto.

Los recursos y la habilidad de la gerencia deben ser la base de un análisis de "alternativas". La empresa deberá cambiar la definición de su negocio si el análisis determina que tanto los recursos como la gestión se pueden aplicar a otro negocio que puede proporcionar mayores resultados.

Las empresas deben comprobar con cierta regularidad si la definición del negocio debe cambiarse para conseguir mejores resultados aún cuando los resultados presentes parezcan satisfactorios.

Como ejemplo, todo el mundo sabe que Nokia es el lider de la telefonía móvil pero sólo unos pocos recuerdan que antes de dedicarse a este negocio producian gomoas de neumáticos, y aún son menos lso que recuerdan que antes de esto estaban en el negocio de la pulpa de madera.

Estaban en un mercado maduro de materias primas dónde carecían de todo poder de negociación par apoder imponer sus condiciones de cantidad, calidad, coste y tiempo. Esto hacía que obtuvieran malos resultados. Para mejorar esta situación Nokia tuvo que pensar "más allá de los límites" de su negocio y entrar en un negocio en el que pudieran utilizar su competencia en materias primas y procesos industriales. Desafortunadamente este mercado también estaba muy maduro y existían lideres bien establecidos. Una vez más repitieron el ejercicio de pensar más allá de lo establecido y aplciaron sus habilidades de diseño y gestión recién adquiridos a la creación del mercado de telefonía móvil. Hoy en dia Nokia tiene gran cantidad de competidores que basaron sus estrategias en subsegmentar el negocio pero todavía gozan de importantes resultados.

Los mecanismos de fallo del BMS (II)

Tweet El gráfico de la página siguiente muestra cuatro conceptos del BMS y como estos están intimamente relacionados con los mecanismos de fallo. Estos mecanismos son:

1. El negocio no logra la competencia monopolistica cuando no consigue cumplir los obejtivos genéricos de las funciones de producción y márketing.
2. El negocio no logra cumplir con los objetivos genéricos de sus funciones de negocio porqué las tareas prioritarias no dan los resultados esperados;
3. Las tareas prioritarias no producen los resultados esperados porque nose han gestionado correctamente. Por ejemplo, la gerencia emprende las actividades equivocadas o no las planea, ejecuta o controla adecuadamente.

Resumiendo, si el negocio no logra ganar suficiente dinero es siempre debido a un problema de gestión.

Los mecanismos de fallo del BMS (I)

Tweet La gestión de un negocio es algo tan complejo que existen numerosas cosas que pueden funcionar mal independientemente del modelo de negocio elegido.

Mostraremos como el BMS puede explicar los mecanismos de fallo del negocio de modo consistente con el modelo que propone.

Tal y como se presentó en el capítulo 2 y se discutió en el 3, el objetivo último del negocio es ganar tanto dinero como sea posible. El concepto de ser capaz de imponer las condiciones a los clientes y proveedores ("poder de negociación") se señala en el capítulo 3 como la manera de aumentar los beneficios. Por lo tanto resulta altamente deseable para la empresa una situación del mercado en quepueda darse este hecho. La competencia monopolistica.

El negocio fracasará cuando no logre convertirse en un monopolio competitivo.

El BMS al completo (III)

Tweet

Al nivel de trasacción la gestión decide que su máximo esfuerzo se concentre en desarrollar una buena gama de catálogos y folletos de ventas para los distribuidores. Finalmente, y dado que el transporte eficiente es la clave para que los juegos lleguen con la calidad deseada a los consumidores, se destinará una gran cantidad de recursos a las operaciones de flete y transporte (de modeo que en ningún momento se rompa la cadena de frio de los productos).

Empezamos en el capítulo uno diciendo que: "El BMS ofrece una visión integral del negocio así como de su gestión sin tratar las tareas del negocio ni las actividades de gestión. El BMS debe entenderse y absorverse como un todo". Llegado este punto esperamos que usted entienda mucho mejor lo que qeriamos decir. Hemos visto las actividades de gestión y las tareas de negocio y esperemos que quede suficientemente claro que el BMS no trata de sus contenidos sino más bien de la relación de la primera con la segunda.

Puede pensar en el BMS con un sistema de archivo para la gestión empresarial. Es posible que su oficina esté llena de documentos importantes, si dispone de un buen sistema de archivo será capaza de encontrar lo que necesite inmediatamente. Si no dispone de un buen sistema dependerá de la suerte para encontrar lo que busca.

Es probable que usando su sentido común, su sentido de los negocios, su experiencia o su buena suerte usted ya este haciendo en su empresa las cosas de las que hemos hablado. El BMS no pretende decirle como debe hacer las coas ya que usted sabe mucho más sobre su negocio de lo que sabemos nosotros y tiene su propio estilo de gestión. Lo que sí propone el BMS es una lista de control que puede ayudarle a hacer las cosas de una manera más sistemática y facilitarle el trabajo de identificar y solucionar problemas. Esperamos que este sistema sea util para hacer que su empresa sesa más competitiva y flexible.

El BMS al completo (II)

Tweet

Al nivel de la estrategia África Sana concentra sus recursos en un estudio de mercado que les ayude a determinar el poder adquisitivo del segmento de población considerado. Esta es una labor crítica ya que África Sana necesita saber si existe un mercado lo suficientemente grande para que sea óptimo.

A continuación África Sana quiere saber si las características del producto que señala la estrategia (producto natural, jugo de fruta, mezcla de jugos e frutas, envasado novedoso) serán los suficientemente atractivas para los consumidores a los que se dirige y hará que estos se pasen a los productos África Sana. Para ello la empresa debe llevar a cabo encuestas de valoración de imagen de sus productos.

África Sana pretende realizar estudios de viabilidad para poder determinar si es suficientemente sensato invertir en los nuevos envases y maquinarias que se requieren. Además es necesario que implemente un programa de investigación básica si pretenden seguir innovando en el mercado de jugos.

El diseño de la estrategia es un ejercicio de gestión crítico para la empresa y por lo tanto las actividades de que se compone son muy importantes. Este ejemplo nos sirve para ilustrar el modo en que el BMS selecciona las actividades importantes a realizar.

Al nivel de capacidades, África Sana selecciona las tareas críticas que aseguren unas comunicaciones de márketing adecuadas. África Sana quiere asegurarse de que sus productos isotónicos, y en especial los dedicados a la exportación, son de la máxima calidad y para ello debe conocer los estándares de la industria. Además, como es necesario que el segmento escogido esté informado sobre la existencia del producto y sus cualidades África Sana debe desarrollar sus capacidades de comunicación y por este motivo la tarea de "Programar Promociones" es crítica.

El BMS al completo

Tweet Para finalizar, pongamos un ejemplo donde se vea como interactúan la estrategia, la capacidad y las transacciones:

La compañia de alimentación y bebidas "África Sana" define su negocio como el de "producción de bebidas isotónicas naturales (elaboradas a partir de los mejores jugos naturales de 12 tipos diferentes de frutas africanas, desde mangos a papayas) para los consumidores jóvenes que se preocupan por su salud".

A partir de esta estrategia deducimos que la empresa requiere competir en:

• El mercado formado por los jóvenes que se preocupan por su imagen de entre 14 y 26 años;
• A los cuales les atrae que el producto sea natural, y
• El carácter exclusivo de los jugos y mezclas;

Sobre la base de:

• Definir una clara imagen africana (La sed de África);
• Adecuado y novedoso envasado, y
• Una distribución especializada en los quioscos de las escuelas y las cafeterías universitarias.

Esta estrategia de la empresa se utilizará para definir sus tareas críticas. El siguiente es uno de los posibles esquemas que puede haber inspirado a la gerencia de África Sana para lograr sus objetivos.

Posibles usos de recursos financieros (VI)

Tweet

La segunda fuente de financiación para la exportación es la que se puede obtener con el respaldo de la seguridad que pueden generar los pedidos confirmados por un lado y los mecanismos de cobro asociados a los pedidos por otro lado. De hecho, tal y como hemos visto, el tema de encontrar financiación para las exportaciones se inició en la fase de Recepción del Pedido cuando tratábamos de evaluar los diferentes métodos de pago. Si recuerda, uno de los principales criterios a tener en cuenta a la hora de decidirse entre diferentes métodos de pago tenía mucho que ver con los diferentes flujos de capital que se generaban. Obtener la financiación adecuada para la exportación y la determinación de la forma de pago más apropiada son dos partes del mismo problema.

Existe financiación para la exportación a corto, medio y largo plazo y hay una multitud de alternativas para exportadores con diferentes necesidades de financiación que incluyen ayudar al cliente a encontrar una financiera adecuada o anticipos del banco garantizados por el conocimiento que tiene el banco de nuestra solvencia.

Para las empresas exportadoras jóvenes la percepción del riesgo es mayor por la falta de información sobre el entorno en que se mueven, la solvencia de los clientes y los riesgos asociados a los envíos a largas distancias. Usted puede proteger su negocio de estos riesgos utilizando: 1) seguros en los créditos de exportación para minimizar el impacto de los morosos y 2) operaciones con derivados financieros que permitan minimizar el riesgo de tipo de cambio.

Tal y como ocurría en el caso de las tareas, esta actividad de gestión requiere que usted tenga en cuenta no solamente los factores que intervienen directamente en ella sino también cómo piensa preparar a su empresa para que la pueda desarrollar. Si no lo planea concienzudamente es posible que le salga bien una o dos veces pero si no repone lso recursos necesarios llegará el momento en que la empresa no podrá iniciar el ciclo transaccicón. Debido a las cargas económcas aludidas anteriormente esto ocurrirá pronto cuando se mueve en el contexto internacional.

Posibles usos de recursos financieros (V)

Tweet

En ambos casos es necesario considerar la situación financiera de la empresa. El banco insistirá en conocer los países a los que usted quiere vender así como cual es su experiencia internacional. Se le pedirá que realice una estimación del balance de flujos en el mercado de exportación y de la empresa en general e insistirán en saber quienes son los compradores y si es probable que usted vuelva a tener pedidos deestos clientes en el futuro.

El descubierto suele ser una manera cara y arriesgada de financiar las exportaciones. Los intereses por descubierto suelen ser elevados y al aumentar su descubierto usted puede comprometer el mercado doméstico en caso de que se produzcan imprevistos. A pesar de que los préstamos bancarios pueden ser más baratos todavía prevalecen los riesgos anteriores. A menos que usted esté operando con amplios márgenes de beneficios debería ser lo suficientemente sabio para evitar la financiación bancaria a toda costa.

Posibles usos de recursos financieros (IV)

Tweet

Ahora ya sabe que la exportación puede suponer una carga más pesada para sus finanzas que la que soportaría en el mercado doméstico. El modo en que se libera de esta carga es, naturalmente, recibiendo el cobro de sus clientes de modo que un ciclo de exportación servirá para financiar el siguiente.

Queda claro que es posible que el tiempo transcurra entre el momento en que usted ha tenido que empezar a gastar recursos para producir y enviar los productos hasta el momento en que los recursos empiezan a entrar en la empresa peude llegar a ser bastante largo. Por ello es posible que usted requiera pequeñas financiaciones para mantener un nivel adecuado de efectivo y es precisamente lo que muchos países proporcionan: "planes de financiación de exportaciones".

Básicamente podemos hablar de dos fuentes de financiación disponibles: 1) la financiación tradicional de los bancos y 2) la financiación ligada a pedidos de exportación ya confirmados. La mayor parte de los pequeños negocios no se pueden permitir el lujo de financiar sus exportaciones basándose en ampliaciones de capital, créditos o emisión de acciones. Y aún en el caso que fuera posible no sería aconsejable ya que podrían perder el control de la empreas en el transcurso de estas operaciones (ya sea por consecuencia de que se diluya la participación mayoritaria en el accionariado o a las dificultades que pueden surgir por los pedidos). Esto es particularmente importante en la etapa de entrada y desarrollo de nuevos mercados. Utilizando los productos de la banca tradicional usted dispone de dos opciones. Puede aumentar su descubierto no penalizado o pedir un préstamo a corto plazo. Estas opciones deberían ser viables cuando dispone de una buena cartera de pedidos nacionales y una buena relación con su banco. Su éxito dependerá de la efectividad con la que puede convercerles.

Posibles usos de recursos financieros (III)

Tweet Resulta crítico para la eficiencia del ciclo del capital circulante el supuesto de que le está vendiendo a clientes que le van a pagar. Si por cosas que ocurren algunos de sus deudores se descubren como malos pagadores (esto es que no le pagan porque sus negocios hayan quebrado) o tardan en pagar, puede ocurrir el desastre. Es de vital importancia realizar rigurosos exámenes de solvencia de los créditos cuando se decida otorgar facilidades de financiación a un determinado cliente y también que usted haya dotado las provisiones adecuadas para sufragar las posibles pérdidas.

Algunas empresas jóvenes no logran conseguir la suficiente liquidez como consecuencia de su propio éxito. El negocio crece demasiado rápido y no existe un adecuado nivel de liquidez que permita sostener el nivel de ventas conseguido. Esto es una consecuencia directa de no controlar el capital circulante, una pobre planificación del nivel de caja y una sobreinversión en los activos menos líquidos de la empresa (inventarios y deudores). Las empresas deben crecer según sus posibilidades.

Posibles usos de recursos financieros (II)

Tweet Tal y como se puede observar, en todas los estadios del ciclo de transacción es posible que los recursos en efectivo de la empresa se vean diezmados. Naturalmente que algunos de los conceptos enumerados anteriormente (como por ejemplo la compra y el pago de las materias primas) serán más significativos que otros para su negocio.

El cálculo acertado de estas erogaciones de capital le debería proporcionar una buena respuesta a la pregunta de: Cuánto capital circulante se necesita?. Obviamente su respuesta estará en función de la duración del ciclo operativo y del tipo de negocio de que se trate. Cuanto más largo sea el ciclo operativo tanto más tiempo los recursos de la empresa se verán hipotecatos en inventarios y deudores. La decisión de internacionalizarse conlleva el alargamiento del ciclo del capital circulante en cuyo caso generará implicaciones para la planificación que deberán ser controlados.

En los mercados domésticos es más probable que usted se encuentre vendiendo en menores cantidades y con mayor asiduidad. Por otro lado, es probable que sus clientes en el exterior le realicen mayores pedidos pero con frecuencia menor. Resulta también más económico en proporción enviar mayores cantidades al extranjero que pequeños encargos. Como resultado de lo anterior nos encontramos con que el tiempo de producción de los pedidos para exportación serán relativametne mayores que los del mercado doméstico, hecho que no hace más que aumentar la presión sobre sus necesidades de capital circulante. Otras diferencias que alargan el ciclon son: la documentación de exportación, el mayor tiempo de transporte, los costes adicionales en el transporte (depende de las condiciones a las que venda, claro está), y el riesgo que implica la variabilidad del tipo de cambio.

Posibles usos de recursos financieros (I)

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PARA OBTENER EL PEDIDO

1. Participación en ferias y misiones comerciales;
2. Viajes al extranjero para visitar clientes y clientes potenciales;
3. Diseño, desarrollo y sitio de una página web y dar facilidades para el comercio electrónico;
4. Producción y envío de muestras;
5. Preparación de folletos y videos demostrativos para clientes específicos;
6. Obtención de ayuda para la preparación de las especificaciones técnicas, traducciones y negociaciones;
7. Obtención de asesoramiento jurídico para la negociación de contratos.

PARA CUMPLIR CON EL PEDIDO

1. Obtención de ayuda para la adaptación y modificación del producto;
2.  Obtención de ayuda para la compra del equipamiento necesario para pedidos concretos;
3. Obtención de certificados de calidad ISO;
4. Obtención de ayuda para las infraestructuras y tecnologías;
5. Compra de las materias primas que se necesiten para el pedido;
6. Pago de los gastos necesarios para realizar el pedido, incluye el empaquetado y envío;
7. Pago del seguro.

PARA COBRAR EL PEDIDO

1. Pago de gastos relativos a los descuentos en factura;
2. Obtención de asesoramiento jurídico donde haya disputas;
3. Pago de gastos relativos a servicios de postventa.

La gestión del ciclo de transacción: Cobro

Tweet El capital circulante es el capital que se necesita para financiar todo el ciclo de operaciones de negocio. Este último ciclo encarna un concepto muy importante que se define como el periodo a través del cual las materias primas se transforman en productos de acabados. En términos financieros se conoce como el tiempo que transcurre desde que se empiezan a gastar recursos en una actividad productiva hasta que se empiezan a generar.

El capital circulante vendría a ser el lubricante necesario para obtener un correcto funcionamiento diario del negocio. Su definición contable se elabora a partir de los activos y pasivos presentes. En el BMS le daremos un enfoque algo distinto.

Condiciones de Venta

Tweet INCOTERMS también son relevantes para esta tarea. El INCOTERM que elija determinará qué porción de la entrega es responsabilidad del comprador y cual del vendedor.

Ya hemos revisado todas las tareas del ciclo de transacción. Hemos examinado brevemente el contenido y la gestión de las tareas relativas al cobro (márketing) y compleción del pedido (producción). La gestión de estas tareas le asegurará que usted es capaz de planificar, adquirir y asignar los recursos que necesita. Como en el resto de tareas en el BMS tanto la tarea en sí como la gestión agotaron sus recursos, y especialmente el dinero efectivo de su empresa. Estos recursos deben ser sustituidos y esa es una tarea del gerente.

Como es natural, el modo sensato de reponer los recursos de la empresa es a través del cobro de sus pedidos de exportación (y de los domésticos). Por eso es que la actividad de "Mantener un Nivel Adecuado de Capital Circulante" es una actividad importante dentro del ciclo de transacción.

Seguro de la carga

Tweet Debe asegurarse contra daños. Debe conocer la naturaleza del seguro, cómo conseguirlo, qué cubre y cuál es su relación con las condiciones de compra. Debe discutir estas condiciones con el agente de seguros para asegurase de los riesgos que acarreen las características de cada pedido estén incluidos.

Derechos aduaneros

Tweet Hay un número importante de documentos de exportación que el exportador debe conocer bien para poder ayudar a las autoridades a realizar su tarea de forma más rapida. Como nuevo exportador debe tener en cuenta las siguientes tres cosas relativas a las disposiciones aduaneras: procedimientos aduaneros domésticos, procedimiento de tránsito y procedimientos de importación. Es aconsejable que los exportadores noveles utilicen los servicios de un agente de exportación que les ayude en todo el proceso. En ocasiones el transportista está autorizado a realizar los trámites aduaneros y puede facilitar la operación.

Contenerización

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Este término describe el modo en que los pequeños artículos que se cargan en los contenedores se tratan de manera unitaria, para lo cual normalmente se utiliza una maquinaria especial. La consolidación de un pedido de exportación en volúmenes que sean manejables para el transporte es una ventaja tanto para el exportador como para el importador. Es posible ahorrar mucho dinero en transporte eligiendo bien los tránsitos.

Inspección

Tweet Se refiere a la verificación de las medidas tomadas para asegurar que el pedido de exportación cumple con los estándares del país exportador, las demandas especiales que el cliente haya especificado en las condiciones de compra y los requerimientos legales del país importador. Los requerimientos de inspección difieren bastante de país a país y de producto a producto.

Para complicar más las cosas todavía las inspecciones pueden ser gubernamentales, quasi gubernamentales y privadas.

Etiquetado

Tweet Información sobre la cantidad y la calidad de los bienes, es posible que también incluya el nombre y dirección del productor, el peso o el volumen que contiene, los ingredientes y otros datos relevantes.

Mercado

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Identificar que están de camino al consumidor. en el caso de pedidos internacionales las marcas permiten saber en todo el momento a quien pertenece el envío, aseguran que este llega al punto de destino a salvo y que cumple con la legislación vigente.

Flete y Transporte (II)

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Los costes de distribución fisica pueden llegar a representar una parte importante de sus costes totales. Para poder ser competitivo el vendedor debe desarrollar continuamente nuevos sistemas de transporte que permitan reducir los costes y mantener los niveles de satisfacción del cliente. El envío se debe valorar sobre la base de criterios de calidad, cantidad, coste y tiempo. Los costes de cada tarea se deben evaluar teniendo en cuenta la preparación del envío y su transporte.

Ahora demos un vistazo al contenido de Flete y TRansporte. La preparación de los pedidos de exportación requiere tres tipos de importantes actividades:

1. Empaquetado, marcado y etiquetado de los bienes,
2. Inspección de los bienes previa al envio,
3. Poner los artículos en contenedores adecuados para el transporte internacional.

El empaquetado se refiere a la protección y contención de los productos mientras se encuentren en tránsito, el envasado hace referencia a la presentación del producto, es decir a presentarlo al cliente de modo que le incite a comprar. El tiepo de evasado que se utilice dependerá de muchos factores como por ejemplo: las características del producto, el modo de transporte, las condiciones clímaticas, las regulaciones gubernamentales.

Autoevaluación - Pregunta 23

Tweet Es cierto que solamente los dueños/gerentes y/o altos ejecutivos pueen aplicar el BMS? Pueden los jefes intermedios aplicar en parte el BMS?

Flete y Transporte (I)

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Esta tarea se define como la programación de las operaciones de flete y transporte para conseguir los objetivos de distribución marcados y conseguir que los productos lleguen a los clientes. Para los exportadores esta tarea se complica debido a la cantidad de trámites burocráticos a complementar y a las necesidades de transporte multimodal. En la mayoría de los casos se utilizan empresas de transporte, pero puede ocurrir que los clientes se encarguen de la recogida de los productos. Aún en el caso que los compradores recojan los productos en la misma factoría la empresa deba supervisar cuidadosamente el proceso para conseguir los máximos ahorros.

Una vez se ha producido el pedido su prioridad debe ser organizar el transporte, embalar los bienes y asegurarlos para que lleguen sanos y salvos a su destino. El volumen de la documentación necesaria para la exportación es considerable por lo que es necesario que se organice bien al respecto de forma que la esta esté disponible cuando se la necesite.

La distribución itnernacional de los productos añade complicaciones y riesgos a su distribución u entrega. El paso de los productos por las aduanas complica el proceso: el pago de derechos aduaneros y el cumplimiento de las leyes del país importador. Un mayor tiempo en tránsito significa que los bienes estarán expuestos al riesgo de que los roben, se estropeen y lleguen con retraso. Estos riesgos se acentúan de manera muy especial cuando los bienes tienen que cambiar del medio de transporte. Además es posible que tenga que empaquetar los bienes de manera diferente para que se adecuen a las restricciones que imponen las prácitas de comercio internacional.

Despacho y Distribución de Trabajo (II)

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El despacho de trabajo es una tarea que requiere por sobre todas las cosas información. A continuación mostraremos cuáles son los posibles resultados tangibles de efectuar esta operación:

• Pedido de producción: el departamento de márketing tramita el pedido basandose en el pedido de venta;
• Pedido de materiales: cálculo de las necesidades de material y su coste;
• Pedido de inmuebles: cálculo de la necesidad de inmuebles y mano de obra;
• Pedido de los recursos: pedido de recursos y comprobación de las estimaciones.

Si usted analiza un poco los contenidos y la gestión de las tareas del ciclo de transacción que hemos visto hasta ahora se dará cuenta porqué dijimos al principio del capítulo que no importaba en exceso si la naturaleza del pedido era nacional o internacional. A continuación verá como cambia el contenido y la gestión de las operaciones de flete y transporte cuando opera en el contexto internacional.

 

Despacho y Distribución de Trabajo (I)

Tweet Esta tarea se define en términos de la movilización de los recursos para cumplir con las necesidades del cliente. Es el mecanismo que pone en funcionamiento el proceso de producción para responder a un pedido. Una vez que las operaciones necesarias para completar un pedido se han determinado y se han asignado las cargas de trabajo se debe utilizar esta información para ejecutar la producción.

En todo momento se debe regular y dar facilidades para el movimiento tanto de las partes como del bien final. Esto requiere:

Que todo el mundo que participe del proceso productivo sepa qué es lo que se tiene que hacer, quién lo va a hacer y dónde.

Se requiere un manejo eficiente de las materias primas, las herramientas, los moldes, y otros componentes para que estén donde se los necesite. Si esto no se hace bien se ocasionarán retrasos y aumentos en los costes de producción.

Pogramación y Secuencia del trabajo (II)

Tweet

Establecer las prioridades para los pedidos concretos en cola (lista de espera) a medida que estos van avanzando por el proceso productivo se conoce como secuenciación. Las dos sutareas que usted deberá llevar a cabo para asegurarse que el pedido de exportación va avanzando son la secuenciación y la distribución de cargas. Esto significa que se deben formular las normas de priorización que deben servir para minimizar:

• Costes de establecimiento;
• Costes de inventario en proceso;
• Tiempo desperdiciado de maquinaria;
• Tiempo ocioso del personal;
• Porcentaje de producción tardía;
• Tiempo medio de retraso;
• Número medio de trabajos en espera;
• Tiempo medio de espera en la cola;
• Tiempo medio de compleción de un trabajo.

Es posible que resulte díficil compaginar la necesidad de satisfacer las exigencias del consumidor en términos de entrega a tiempo con la necesidad de utilizar al máximo los recursos humanos activos físicos para mejorar los resultados. Deberá realizar elecciones entre las asignaciones de trabajos y la secuencia de los mismos, sabiendo que esto tendrá un efecto directo en el modo en que realiza la gestión.

Pogramación y Secuencia del trabajo (I)

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Llevar a cabo esta tarea le servirá para determinar cuándo y dónde se deben desarrollar las actividades necesarias para el proceso de manufactura de cada pedido. Resulta esencial para la planificación diaria un análisis detallado de los requerimientos productivos de cada producto. Es necesario determinar la secuencia de las operaciones para conocer las cargas de mano de obra y maquinaria que se necesitan. Una vez que se hayan determinado estas cargas se puede iniciar el proceso de optimización de la mano de obra y de la maquinaria. Si por el contrario no se hace es posible que se incurra en graves despilfarros de recursos, etc.

Obviamente, antes de poder ponerse a organizar la producción debe conocer perfectamente todos los componentes de su producto. Una descripción precisa de los componentes (o ingredientes) es importante tanto si produce alimentos como si está produciendo artículos de piel. Examinaremos brevemente el contenido de estas tareas.

Cuando se reciben los nuevos pedidos es necesario asignar la carga de trabajo a cada centro de producción para decidir qué cantidad se produce en cada lugar, este proceso se conoce como distribución de cargas. Es posible utilizar un gráfico de Gantt para evaluar la carga de cada proceso durante un período de tiempo. Este gráfico muestra de manera acumulativa las horas diarias que la carga total estimada de trabajo requiere en todos los centros de producción.

Gestión de tareas- Relaciones y redes de contactos

Tweet Son competitivos mis costes estándar?

Ejemplo de actividad: Establecer Asociaciones y Relaciones con la Sociedad (Las asociaciones internacionales publican regularmente los costes estándar).

Usted debería ser capaz de seguir el mismo proceso de definición de contenidos y gestión para las restantes tareas de producción.

Gestión de tareas- Activos Físicos y Financieros

Tweet Se genera la información necesaria para desarrollar las tareas?
Ejemplos de actividades: Diseñar Sistemas de Contabilidad General y de Costes, Cálculo y Uso de Costes Estándar.

Gestión de tareas- Información y conocimiento técnico

Tweet Disponemos de información sobre diseño, especificaciones, cantidades, costes, etc.?
Ejemplos de actividades: Comunicación, Cálculo y Usos de Costes Estándar.

Disponemos de la información sobre las materias primas que necesitamos para producir el bien?
Ejemplos de actividades: Desarrollar Sistemas y Procesos, Comunicaciones.

Gestión de tareas- Recursos Humanos

Tweet Identificación de las personas que puedan realizar estos cálculos. Quién será responsable de estos cálculos?

Ejemplos de actividades: Descripción y Evaluación de Puestos de Trabajo, Desarrollar Planes de Organización, Actividades de Instalación, etc.

Está esta gente capacitada para realizar los cálculos en esta oferta?
Ejemplo de actividad: Valoración de personal.

Necesitan algún tipo de formación complementaria para realizar esta tarea? Quién les puede proporcionar esta formación?y Cómo?
Ejemplo de Actividad: Capacitación.

El contenido de la tarea de Estimar los Costes de Producción

Tweet El contenido de la tarea de Estimar los Costes de Producción se refiere a las herramientas y técnicas para estimar y agregar todos estos costes de forma de obtener una única cifra para cada nivel de producción. Estos son procedimientos distintos que pueden ser todo lo sencillos o complicados que se quiera. Existen numerosos productos informaticos y guías de procedimiento para el cálculo y la estimación de las relaciones coste volumen. Usted deberá elegir en que medida resulta adecuada cada método para cada ocasión así como en que medida su elección está en sintonía con su posición en el mercado de exportación dada su estrategia.

El INCOTERM utilizado también tiene un efecto sobre sus costes. Existe una relación entre el INCOTERM que le ha dado a su cliente y el coste del pedido en cuestión. Obviamente, cuanto mayor sea el riesgo y el coste que asuma usted menor será la preocupación de su cliente.

El objetivo de los INCOTERMS, cuya última edición corresponde al año 2000, es facilitar la interpretación de los términos más comúnmente utilizados en el comercio internacional. Los INCOTERMS que utilice cuando dé precios a sus clientes influirán en la manera en que debe calcular los costes, por lo que los exportadores deberían tener un conocmiento profundo de estas prácticas internacionales.

Ahora examinemos la parte de la gestión de esta tarea.

A continuación se ofrecen algunos ejemplos de las cuestiones que un gerente debe resolver y de las actividades de gestión más relevantes

Cuando se vende al extranjero hay algunos costes adicionales como

Tweet En el caso doméstico los costes no relativos a la producción incluyen el márketing, la distribución y la administración. Cuando se vende al extranjero hay algunos costes adicionales como:

1. Empaquetado, etiquetado y costes de márketing
2. Costes de transporte;
3. Documentación;
4. Costes financieros, de seguros e impuestos.

Examinesmos brevemente el contenido de las tareas con relación a un pedido de exportación

Tweet Los principales elementos del coste son:

1. Costes de producción;
2. Ttransporte doméstico y formalidad de exportación;
3. Transporte internacional y seguros;
4. Derechos aduaneros y costes de distribución en el mercado de exportación.

Tareas de Producción del ciclo de transacción: Completar pedidos

Tweet Estimar los Costes de Producción

Esta tarea se define como la estimación de los costes de manufactura en términos de los tiempos previstos de producción y de los costes estándar. Estimar el coste de manufactura de un pedido significa tener que calcular los recursos que la empresa va a gastar para la producción y entrega de los bienes al consumidor. Cuando la empresa recibe un pedido usted debe ser capaz de calcular de manera rápida y precisa los costes directos que se derivan. Puede ser que estas estimaciones acaben siendo la base para fijar el precio, o puede que nunca se tengan en cuenta, pero de todas formas es necesario que la empresa las realice para poder tomar decisiones racionales y tener una idea precisa de los beneficios esperados.

Para el momento en que se encuentre inmerso en la transacción debe contar con la capacidad de estimar los costes de producción. Las tareas de producción tales como Procesos de Ingeniería de Producción, Herramientas, Instaurar Programas de Reducción de Costes, etc. que se han llevado a cabo durante el ciclo de capacidades le habrán proporcionado información sobre los costes y habrán puesto en su lugar los sistemas y procedimientos para la estimació de los costes de producción.

Precios y Cotizaciones (VI)

Tweet La elección del método de pago, seguro, crédito, transporte, etc. afectará el precio que usted da a sus clientes y con seguridad será elemento de negociación.

Hasta ahora hemos visto el contenido de la tarea de Precios y Cotizaciones; el cómo lo haga para que las cosas sean eficientes se incluye en la categoría de gestión. Piense en los más eficientes mecanismos que debería utilizar para preparar las especificaciones y negociar los pedidos de exportación.

La cotización debe ser clara y contener todos los detalles relevantes pedidos por el consumidor, así que debe clarificar los puntos que el cliente no tenga claro. La cotización, además de contener información sobre el precio, los términos de entrega, etc, también es un documento de venta que debe ir acompañado por toda la información necesaria para la venta.

Una vez más debe pensar en la gestión de todas estas cuestiones y en obtener los recursos necesarios para ello.

Demos un vistazo ahora a las tareas de producción del ciclo de transacción.

Precios y Cotizaciones (V)

Tweet 2.Con relación a las instituciones: guardar un registro de las instituciones bancarias utilizadas (por ejemplo, evidencia de fallos del banco, corrupción, soborno);
3. Con relación a la industria: las normas aceptadas en la industria / mercado (por ejemplo, cuenta corriente, pagaré);
4. Con relación a la competencia: sus condiciones de pago (por ejemplo, Será el método de pago elegido perjudicial para establecer una relación comercial de largo plazo?)

Precios y Cotizaciones (IV)

Tweet Existen numerosas variables que se deben tener en cuenta cuando elegimos un método de pago (por cierto, dispone usted del personal cualificado para el manejo de la documentación de exportación que pueda tramitarlos?). He aquí algunas de estas variables:

1. Con relación al cliente: su método de pago predilecto, sus objetivos de negocio (por ejemplo seguridad, rapidez, flujo de caja), su solvencia (por ejemplo, años en el negocio, reputación, situación financiera), su confianza en productos de importación (por ejemplo, están los clientes acostumbrados al comercio internacional?), el tamaño del pedido (por ejemplo, es un pedido de prueba, un pedido grande poco frecuente o muchos pedidos pequeños con mucha frecuencia);

Precios y Cotizaciones (III)

Tweet

Resumiendo, su cotización puede incluir (pero no se limita a ello) la naturaleza de los pedidos de prueba, la estacionalidad, los métodos de pago (como identificar el mejor método de pago que le permita a todas las partes implicadas cumplir con sus objetivos), el periodo de crédito, las condiciones de entrega, los esquemas de distribución, las características del producto, las prácticas de envasado de la industria. Las prácticas aceptadas por la industria están en función del mercado y no deben ser confundidas con los extendidos INCOTERMS que se refieren a las condiciones universales aceptadas para los contratos de compra y venta.

Mientras que casi todos los elementos que esta tarea contiene se refieren a las tareas de negocio hay uno en particular que se refiere a la actividad de gestión de mantener un adecuado nivel de capital circulente. Este es el método de pago.

A pesar de que existen muchos métodos de pago la práctica habitual comercial señala que los principales son:

1. Anticipo de efectivo;
2. Cuenta corriente;
3. Pagarés;
4. Remesa

Precios y Cotizaciones (II)

Tweet Su estrategia le permitirá comunicar las características de su producto a sus consumidores de modo que cumpla con sus expectativas. En casos en que sus clientes demanden cambios en los productos debe tener en mente que grandes variaciones pueden alterar el precio de exportación del bien. Aunque su estrategia no lo considere "prioritario" siempre es importante que incluya información sobre los estándares de calidad que su empresa haya logrado (por ejemplo, ISO9000). A pesar de los esfuerzos de las naciones por aumentar el comercio internacional, la cantidad de regulaciones, estándares y otros requisitos que se deben cumplir no deja de crecer. Muchas de estas regulaciones obedecena cambios en la mentalidad de los consumidores que se han vuelto más conscientes del medio ambiente, la salud, etc. mientras que otros se deben a obligaciones dictadas por los gobiernos para frenar el comercio. Las regulaciones se pueden clasificar en: 1) calidad, 2) salud y seguridad, 3) medioambiente y 4) estándares de la composición de los productos.

Para poder determinar si puede incluir todo esto en sus cotizaciones debe pensar si está en sintonia con su estrategia o no. Si resulta que sí, debe aportar toda la información en el momento de la cotización.

Precios y Cotizaciones (I)

Tweet

ESta es la tarea que se encarga de determinar el precio final (o la tentativa de precio final) de los bienes y servicios que ofrece la empresa, e incluye la elaboración de cotizaciones. La fijación del precio es una tarea sumamente compleja que en el BMS se analiza en dos niveles diferentes. La empresa decide si cargar un precio "alto" o "bajo" a nivel de estrategia (precisamente cuando decide su posicionamiento). En el ciclo de transacción llega el momento en que la empresa debe proporcionar cotizaciones a los clientes.

Existen numerosos sistemas de fijación de precios que puede utilizar la empresa. La mayoría de las pequeñas empresas utilizan "coste plus", un sistema que añade un margen de ganancia al coste para obtener el precio. Este sistema puede disminuir un poco la "disciplina de precios" y por lo tanto la competitividad de la empresa. Para poder fijar el precio de una manera más competitiva es necesario considerar mucho más que el coste.

Anque los costes no sean la base para el cálculo del precio, es importante que los tenga en cuenta si busca obtener un beneficio. El coste está relacionado con la cantidad de dinero utilizada para producir el bien con unas determinadas condiciones de producción. El precio tiene que ver con la cantidad de dinero que se ingresa por la venta del bien en na determinada condición del mercado. En cierto modo son dos ejercicios separados y el primero no tiene porqué dictar el segundo. Eventualmente el proceso de manufactura y márketing debe conducir a un beneficio y por eso el coste y el precio están relacionados. Los últimos jueces de los precios que usted marque van a ser sus clientes. El precio que defina va a constituir un componente vital de su posicionamiento.

Preparar Especificaciones y Negociaciones

Tweet Asegurese de que los productos a la venta están claramente especificados, que sus ventas se negocian de acuerdo a la política de la empresa y que todas las partes que intervienen en el contrato tienen claros los términos del acuerdo. La negociación de las ventas forma parte integral del negocio, es importante definir bien qué es lo que se va a intercambiar y cómo se va a pagar por ello. Contar con espeficaciones técnicas muy precisas ahorrará malentendidos a las dos partes y también posibles pérdidas.

Para preparar las especificaciones es importante conocer detalladamente las prestaciones de productos similares en el mercado nacional e internacional. Estas son las reglas del juego de la competencia.

Información y conocimientos técnicos

Tweet Usted debe asegurarse de que todo el mundo en la empresa sepa lo que tienq ue hacer y cuáles son los objetivos. Cada persona debe tener los conocimientos que se requieren para el cargo que ocupe y usted debe asegurarse que el personal que participa en la feria está capacitado para ello y dispone de la información necesaria sobre los productos, las especificaciones, los contactos, las necesidades de los clientes, etc. Es posible que necesite personal que domine varias lenguas y algunos técnicos que ayuden a explicar las particularidades e los productos y aporten información de los últimos desarrollos tecnológicos. Queda claro que usted también generará información sobre las aptitudes y respuestas de los clientes a sus productos, servicios, etc. y deberá reunir información para poder hacer un mejor seguimiento. También deberá recabar información que le permita hacer un buen seguimiento de la competencia doméstica y extranjera.

Disponemos de toda la información relevante y en el formato adecuado para usarla?

Ejemplos de actividades: Preparar Manuales y Publicaciones Internos, Comunicaciones.

Dispone de toda la información relevante de los clientes que quiere que le visiten en el puesto?
Ejemplo de actividad: Valoración del Personal.

"Todas estas cuestiones y muchas más forman parte del proceso de gestión de las tareas del ciclo de transacción, usted debería ser capaz de desarrollar procedimientos estándar para asegurarse que todo esté en orden."

Activos fisicos y financieros

Tweet Para participar en la feria necesitará dinero y equipos. El gerente consta en determinar cuales son y encargarse de que estén disponibles. La elaboración de un prespuesto ayudará a saber lo que se necesita. Se deberá pagar por el espacio en la feria (los recursos determinaran el tipo de stand), la decoración, los muebles, las computadoras, los teléfonos, los faxes, las bebidas, etc. Los materiales técnicos y de ventas deberán imprimirse antes de evento, posiblemente en diferentes lenguas (invitaciones, folletos, correos electronicos, regalos promocionales, etc.). Se deberá programar la promoción y publicidad del evento y es posible que usted quiera grabarlo o tomar fotografiás para utilizarlos como futuras referencias. Surgirán también gastos relacionados con el transporte de los productos y del personal, los seguros para el personal y los alquileres. Es posible que algunas de estas tareas puedan contratarse a último momento pero por lo general saldrá más caro y será difícil que estén a tiempo.

Qué inversión es apropiada para esta feria teniendo en cuenta los objetivos esperados?
Ejemplos de actividades: Control Presepuestario, Desarrollar Sistemas y Procesos.

Disponemos del dinero en efectivo necesario para realizarlo todo?
Ejemplo de actividad: Mantener un Nivel Adecuado de Capital Circulante.

Redes de contactos y relaciones

Tweet Usted necesita activar sus contactos para una participación exitosa en la feria (contactos que ha ido desarrollando con antelación). Debe informar a todo el mundo de la presencia de su empresa en la feria para asegurar su apoyo durante el evento. Probablemente les enviará información pertinente sobre sus productos, etc.

Están actualizados estos contactos?

Ejemplos de actividades: Buscar y Establecer Alianzas Estrategicas, Establecer Asociaciones y Relaciones con la Sociedad.

Las tareas de márqueting del ciclo de transacción: recursos humanos

Tweet El personal necesario debe estar disponible y preparado para intentar que la participación en la feria comercial sea lo más beneficiosa para la empresa. Algunas preguntas que se deberían plantear:

Dispongo del personal necesario? Necesito contratar algunas personas para la feria, intérpretes, personal de apoyo, etc? Quién será responsable de la preparación, organización y control de laparticipación?.

Ejemplos e actividades: Descripción y Evaluación de Puestos de Trabajo, Desarrollar Planes de Organización, Actividades de Instalación, etc.

Está el personal capacitado para poder asumir la participación en la feria?
Ejemplo de actividades: Examinar al personal

Necesitan alguna formación complementaria para desarrollar esta labor? Quién puede hacerlo? Cómo?

Hay asesores jurídicos disponibles para la preparación y seguimiento de la feria?
Ejemplo de actividad: Garantizar Asistencia Legal y Administrativa

Las tareas de márqueting del ciclo de transacción: obtener pedidos (II)

Tweet

Con toda seguridad usted ya sabe lo caro que resultan estas iniciativas y por lo tanto ya habrá analizado qué métodos son los más eficientes. Con un poco de suerte habrá elaborado sistemas para medir la eficiencia. Si ha hecho todo esto generará ventas. En otras palabras, una vez que sepa lo que tiene que hacer (contenido) debe pensar en como asignar los recursos de manera eficiente y eficaz.

Veamos un ejemplo. Imagine que ha analizado todas las alternativas posibles para llegar a los clientes potenciales y ha decidido que la participación en una feria comercial es la mejor manera de contactar con lcientes potenciales. Una vez decidido qué es lo que hay que hacer (Participar en la feria) tendrá que buscar asignar los recursos necesarios y tendrá que asegurarse de que dispone de los sistemas necesarios para:

1. Planificar, por ejemplo determinar qué se tiene que hacer, cuales son los objetivos de esas acciones, como se harán, quién las hará, etc.
2. Ejecutar, por ejemplo obtener y asignar los recursos necesarios.
3. Controlar, por ejemplo desarrollar chequeos y procedimientos que le permitan saber cuándo se han hecho las cosas, evaluar si se han hecho correctamente, si han producido los resultados esperados y si se podrían hacer mejor en el futuro.