miércoles, 30 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 23
martes, 29 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 22
lunes, 28 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 21
domingo, 27 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 20
sábado, 26 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 19
Autoevaluación - Pregunta 18
viernes, 25 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 17
jueves, 24 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 16
miércoles, 23 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 15
martes, 22 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 14
lunes, 21 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 13
domingo, 20 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 12
sábado, 19 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 11
viernes, 18 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 10
jueves, 17 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 9
miércoles, 16 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 8
martes, 15 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 7
lunes, 14 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 6
domingo, 13 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 5
sábado, 12 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 4
Mientras se discute extensamente la domininación de mercados en ningún momento se habla de la dominación de los proveedores. Se trata de una omisión?
viernes, 11 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 3
jueves, 10 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 2
miércoles, 9 de abril de 2014
Autoevaluación - Pregunta 1
martes, 8 de abril de 2014
Autoevaluación
El BMS se utiliza de muy diferentes maneras: como material de cursos en las universidades, en parte o en su totalidad como programas de capacitación para gerentes, como base del diseño y elaboración de servicios de consultoría y directamente por las empresas para aumentar su efectividad y eficiencia.
Duralte la última década los participantes en estos programas, los consultores y capacitadores que utilizan el BMS como base para formar a otros, y los gerentes han contribuido significativamente al desarrollo y puesta a pundo de este paradigma. Sus sugerencias y cuestiones han resultado particularmente beneficiosas para mejorar la estructura y presentación del BMS.
A continuación encontramos las respuestas a algunas de las preguntas más frecuentes. Muchas de estas respuestas no se encuentran en los libros del BMS ya que están relacionadas con los fundamentos filosóficos y conceptuales del BMS. Estos fundamentos se pueden encontrar en el siguiente libro: The Business Management Grid23.
Le animamos a que lea las siguientes preguntas y trate de responderlas para autoevaluar su grado de comprensión del paradigma del BMS. Las respuestas a estas preguntas las podrá obtener en el sitio de internet del CCI: www.intracen.org/emds.
Se le facilita espacio entre las preguntas para poder realizar anotaciones.
lunes, 7 de abril de 2014
REsumen Los mecanismos de fallo del BMS
Como consecuencia el BMS debería serle útil y ayudarle a sacar el mejor gerente que lleva adentro.
domingo, 6 de abril de 2014
Los mecanismos de fallo del BMS (VI)
sábado, 5 de abril de 2014
Los mecanismos de fallo del BMS (V)
viernes, 4 de abril de 2014
Los mecanismos de fallo del BMS (IV)
Al nivel conceptual somos capaces de identificar las siguientes opciones de fracaso pertenecientes a la oferta, al segmento o a la coincidencia de ambos:
1. Es posible que usted no logré identificar las necesidades del segmento:
jueves, 3 de abril de 2014
Los mecanismos de fallo del BMS (III)
Los recursos y la habilidad de la gerencia deben ser la base de un análisis de "alternativas". La empresa deberá cambiar la definición de su negocio si el análisis determina que tanto los recursos como la gestión se pueden aplicar a otro negocio que puede proporcionar mayores resultados.
Las empresas deben comprobar con cierta regularidad si la definición del negocio debe cambiarse para conseguir mejores resultados aún cuando los resultados presentes parezcan satisfactorios.
Como ejemplo, todo el mundo sabe que Nokia es el lider de la telefonía móvil pero sólo unos pocos recuerdan que antes de dedicarse a este negocio producian gomoas de neumáticos, y aún son menos lso que recuerdan que antes de esto estaban en el negocio de la pulpa de madera.
Estaban en un mercado maduro de materias primas dónde carecían de todo poder de negociación par apoder imponer sus condiciones de cantidad, calidad, coste y tiempo. Esto hacía que obtuvieran malos resultados. Para mejorar esta situación Nokia tuvo que pensar "más allá de los límites" de su negocio y entrar en un negocio en el que pudieran utilizar su competencia en materias primas y procesos industriales. Desafortunadamente este mercado también estaba muy maduro y existían lideres bien establecidos. Una vez más repitieron el ejercicio de pensar más allá de lo establecido y aplciaron sus habilidades de diseño y gestión recién adquiridos a la creación del mercado de telefonía móvil. Hoy en dia Nokia tiene gran cantidad de competidores que basaron sus estrategias en subsegmentar el negocio pero todavía gozan de importantes resultados.
miércoles, 2 de abril de 2014
Los mecanismos de fallo del BMS (II)
- El negocio no logra la competencia monopolistica cuando no consigue cumplir los obejtivos genéricos de las funciones de producción y márketing.
- El negocio no logra cumplir con los objetivos genéricos de sus funciones de negocio porqué las tareas prioritarias no dan los resultados esperados;
- Las tareas prioritarias no producen los resultados esperados porque nose han gestionado correctamente. Por ejemplo, la gerencia emprende las actividades equivocadas o no las planea, ejecuta o controla adecuadamente.
martes, 1 de abril de 2014
Los mecanismos de fallo del BMS (I)
Mostraremos como el BMS puede explicar los mecanismos de fallo del negocio de modo consistente con el modelo que propone.
Tal y como se presentó en el capítulo 2 y se discutió en el 3, el objetivo último del negocio es ganar tanto dinero como sea posible. El concepto de ser capaz de imponer las condiciones a los clientes y proveedores ("poder de negociación") se señala en el capítulo 3 como la manera de aumentar los beneficios. Por lo tanto resulta altamente deseable para la empresa una situación del mercado en quepueda darse este hecho. La competencia monopolistica.
El negocio fracasará cuando no logre convertirse en un monopolio competitivo.
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