viernes, 31 de enero de 2014

Producción (II)

Si usted ha conseguido producir efectivamente las cantidades deseadas es porque cuenta con las facilidades para hacerlo y por lo tanto conoce la secuencia exacta de las operaciones necesarias, los costes de las materias primas, etc.

Si usted ha conseguido producir y entregar efectivamente en el tiempo deseado es porque usted sabe de proveedores, costes, tiempos de entrega y ha desarrollado sistemas de proceso de materiales adecuados.

Para ser capaza de producir a un coste aceptable teniendo en cuenta el resto de tareas ha sido necesario realizar un análisis detallado de los métodos de producción, derroche, etc. En otras palabras, usted sabe todo lo que hay que saber sobre costes.

Usted ha tenido que poner a punto todos los sistemas e infraestructuras para producir con la calidad deseada al mismo tiempo que se encargaba del resto de la gestión.

jueves, 30 de enero de 2014

Producción (I)

Antes de describir las funciones de producción del ciclo de transacción veamos como el desarrollar las capacidades adecuadas puede facilitar las transacciones. La siguiente tabla muestra la capacidad de la función de producción.

miércoles, 29 de enero de 2014

Las tareas de Transacción (II)

La tercera cosa de la que se dará cuenta es de que la mayor parte de las tareas de producción en el ciclo de transacciones no cambian de manera significativa ni en contenido ni en lo que respecta a su gestión cuando se opera internacionalmente. Por ejemplo, es posible que los costes de sus productos sean mayores para los mercados internacionales que para el mercado doméstico, en cualquier caso los sistemas para el cálculo de estos costes deben estar en funcionamiento y son los mismos cualquiera sea la naturaleza de su cliente. En cambio, es muy probable que las tareas de marketing al nivel de transacción varíen en contenido y gestión cuando opere en los mercados internacionales debido a la distancia, la cultura y otrso factores. El modo en que usted responda a las peticiones de ventas, fije precios, y negocie es muy probable que sea diferente en los mercados internacionales. Ya hemos visto anteriormente breves descripciones de las mismas, ahora vamos a profundizar un poco más en ellas.

martes, 28 de enero de 2014

Las tareas de Transacción (I)

Echando un vistazo a las tareas del ciclo de transacción del BMS es posible que se pregunte si no hay otras tareas que afectan sus exportaciones y de las que no hemos hablado. Esto es así porque usted ya debería haber tenidoen cuenta todas estas tareas antes de que comenzar este ciclo. Por ejemplo, si resulta esencial para su estrategia internacional ofrecer unos estándares de calidad determinados usted ya debería haber implementando los procesos de control de calidad propios del ciclo de capacitación con anterioridad.

Se habrá percatado de que la mayor parte de las tareas de producción son tareas de procedimiento. Esto es así porque se tratan en los ciclos de estrategia y capacitación. Por lo que respecta a la función de producción la decisión de dar el salto internacional afecta más a los ciclos de estrategia y de capacidad.

lunes, 27 de enero de 2014

Información y conocimiento técnico

Todas las tareas requieren información tanto en lo referente a su contenido como a su gestión. La empresa también genera su propia información interna que resulta muy útil para las tareas del ciclo de transacción. El rápido flujo de información es esencial para completar las transacciones con éxito. También resulta clave la habilidad de identificar la información realmente importante y de saber transmitirla de manera oportuna y clara a las personas relevantes. En el contexto internacional es muy importante también tener un buen conocimiento de la documentación necesaria, el transporte, los derechos aduaneros, los métodos de pago, etc.

domingo, 26 de enero de 2014

Relaciones y Contactos

EStos son críticos para asegurar que se obtienen otro tipo de recursos para satisfacer obligaciones sociales de la empresa y para cohabitar con otras organizaciones tanto en el ámbito nacional como internacional. Los contactos con asociaciones de productores y otros negocios le pueden facilitar otras tareas dándole información, financiación y consejo técnico. Estos contactos son particularmente importantes en el plano internacional donde el conocimiento y el acceso a los recursos es más complicado. Tener acceso a ciertas redes y conocer a la gente adecuada puede simplificar mucho la labor de la gestión internacional.

sábado, 25 de enero de 2014

Activos físicos y financieros

Asignar los activos físicos y financieros a cada tarea le asegurará que el personal tenga acceso a los recursos que necesitan para poder realizar su trabajo correctamente. Los recursos financieros que se requieren para las operaciones internacionales tienden a ser mayores y diferentes a los domésticos. Por ejemplo, los costes de exportación empiezan a acumularse desde el primer momento en que se decida exportar. Además de los costes de producción y de comercialización aparecen los costes de: 1) transporte doméstico y formalidades de exportación, 2) transporte internacional y seguros y 3) trámites aduaneros y costes de distribución en el mercado de destino. Como gerente es su responsabilidad contar con financiación adecuada para sufragar dichos costes.

viernes, 24 de enero de 2014

Recursos Humanos

Definir las necesidades de recursos humanos para cada tarea, tanto en términos de cantidad como de calidad, resulta esencial para ejecutar satisfactoriamente las transacciones. Es posible que los perfiles, es decir, las calificaciones y habilidades necesarias para ejecutar las operaciones, sean diferentes a nivel internacional que los requeridos para las transacciones domésticas. como gerente es su deber definir estas necesidades y asegurarse que dispone (dentro o fuera de la empresa) de personal con las habilidades necesarias.

jueves, 23 de enero de 2014

El ciclo de transacción (II)

Obtener un pedido y ejecutarlo correctamente requiere que se realicen ciertas tareas. Como ya es habitual, su labor como gerente consiste en saber qué recursos, en qué cantidad y en que momento son necesarios. Posteriormente deberá haberlos obtenido, asignado a las diferentes tareas y comprobado que sirven para lo que ha previsto. Todas las tareas, desde recibir el pedido hasta obtener el pago, requieren recursos. Una vez que usted conozca estos requerimientos y los diferentes mecanismos estén funcionando, el ciclo de transacción deberá operar automáticamente.

Ya hemos definido estos recursos con anterioridad; veámoslos ahora en el contexto de operaciones internacionales:


miércoles, 22 de enero de 2014

El ciclo de transacción

En cierto modo el ciclo de transacción es el último ciclo en que se pone a prueba la mezcla de estrategia y capacidad de la empresa. En este ciclo la capacidad de producir se verifica cumpliendo con los pedidos y la de márketing recibiendo los pedidos. En este ciclo también se pone a prueba la competencia de la gerencia y de manera especial su capacidad de "mantener un nivel adecuado de capital circulante" gracias a conseguir que se paguen los encargos.

En suma, las transacciones le irán indicando si su negocio va en la dirección adecuada. Si la estrategia es la adecuada tendrá una idea muy clara de su mercado, su clientela y de porqué le compran a usted y no a la competencia. En otras palabras, usted sabe qué es lo que produce y para quién. Si las capacidades de su negocio se han desarrollado como es debido no deberá tener ningún problema par aobtener pedidos, y una buena gestión de estos le llevará a ganar el dinero que quiera.

Una vez que se han desarrollado y verificado la estrategia y la capacidad de la empresa es necesario que la gestión las transforme en ventas. Para recibir pedidos de los clientes a los que se dirige la ofera, estos deben conocer el producto, lo cual significa que la capacidad de comunicación del departamento de márketing debe estar funcionando correctamente, generando ventas y captando el interés de clientes potenciales. Una vez que se han negociado las condiciones de venta y captando el interés de clientes potenciales. Una vez que se han negociado las condiciones de venta y los pedidos estan garantizados usted debe prepararlos y enviarlos. Llegado este punto la gerencia debe asegurarse de que se cumplan las condiciones de venta, se reciban los pagos y haya beneficios. Después de todo, por esto está en el negocio.

martes, 21 de enero de 2014

BMS: Internacional Vs Doméstico (IV)

Veamos la incertidumbre al nivel transaccional: la probabilidad de que un cliente no pague a tiempo o no pague en absoluto. La incertidumbre no tiene porque ser diferente en una operación internacional si la gerencia está actuando correctamente. Por ejemplo, si el gerente comprueba la solvencia de un cliente no hay razón para pensar que la incertidumbre pueda aumentar por el hecho de tratarse de una operación transnacional. Sin embargo, está claro que las operaciones internacionales acarrean un mayor "papeleo" y requieren destinar mayores recursos para comprobar la solvencia de los clientes. Por ello la gestión debe estar preparada para destinar mayores recursos a estas tareas para poder "hacer bien el trabajo". No es de extraña que la determinación de los gerentes sea considerada por la literatura tradicional como el mejor indicador de estar preparardo para irrumpir en los mercados de exportación.

Considerando todo esto podemos analizar el ciclo de exportación desde una nueva pesrspectiva. Tradicionalmente se ha explicado este ciclo desde el punto de vista de la secuencia de eventos y papeleo necesario. A pesar de que ambas cosas sean muy importantes el BMS le lleva más allá y le pide que se centre en lo que realmente es necesario hacer para gestionar el proceso, esto significa que piense en las tareas a desarrollar en términos de los recursos necesarios para llevarlas a cabo, y tome decisiones meditadas y basadas en su conocimiento de los métodos de promoción, transporte, etc., que le ayuden a conseguir los objetivos genéricos de la empresa.

Por todo ello, el objetivo de este capítulo no es convertirle en un experto en documentación de exportación o métodos de pago sino más bien ayudarle definir las tareas críticas a las que debe prestar atención en el contexto de su definición de negocio, estrategia y capacidad, identificar quien debería realizar estas tareas y los recursos que se necesitarán para hacerlo del modo más eficiente posible. Como siempre, el ciclo de transacción en el BMS es lo que se debe hacer para completar exitosamente una transacción tanto en el ámbito doméstico como en el internacional.

Demos un vistazo más a fondo al ciclo de transacción.

lunes, 20 de enero de 2014

BMS: Internacional Vs Doméstico (III)

A pesar de que tanto el riesgo como la incertidumbre son muy relevantes tanto para el mercado doméstico como para el internacional, el número de cosas que usted debe saber es mucho mayor cuando opera en los mercados internacionales. Por lo tanto, la probabilidad de que le sucedan imprevistos, o sea, el riesgo, es mayor en los mercados internacionales.

Usted debe tener en cuenta el riesgo y la incertidumbre le afectan tanto a usted como a sus clientes. Por este motivo es que las partes tratan de minimizar el riesgo estableciendo unas "condiciones de venta" para las exportaciones. Minimizar el riesgo y controlar la incertidumbre es relativamente más sencillo en el mercado doméstico.

El riesgo suele ser más elevado al nivel de la estrategia que al de la transacción en ambos mercados. Sin embargo, el riesgo al nivel estratégico es mucho más elevado en las operaciones internacionales. La incertidumbre, por otro aldo, es más estable. Por ejemplo, si la estrategia está bien definida la incertidumbre que conlleva una operación internacional no debería ser muy diferente de la nacional.

domingo, 19 de enero de 2014

BMS: Internacional Vs Doméstico (II)

En cualquier caso, tanto si usted se dedica a la exportación como si está restringido a su mercado doméstico, las actividades de gestión y todas las tareas de negocio son importantes y deben ser atendidas (le corresponde a usted juzgar que tareas son críticas y necesitan una cantidad extra de recursos). Sin embargo, pese a que la naturaleza de la gestión y de las tareas permanece constante, sus contenidos pueden diferir substancialemente cuando usted realiza negocios en el exterior. En otras palabras, la necesidad de asignar recursos así como el tipo de recursos no cambian entre el mercado nacional o internacional, lo que sí cambiarán serán las proporciones en que se asignen estos recursos.

En general se puede decir que todas la tareas de la gestión y sus contenidos se complican considerablemente cuando introducimos la dimensión internacional. La naturaleza y complejidad de estos cambios dependede cada ciclo. Esto significa que el riesgo añadido y al incertidumbre aumentan a ritmos diferentes con el paso del mercado nacional al internacional.

El riesgo se refiere a aquellas fluctuaciones que no se pueden medir. La incertidumbre, por otra parte, se refiere a los cambios que son cuantificables. Por ejemplo, una compañia que planee nuevas inversiones puede establecer unos parámetros de posibles resultados que permitan al gerente situarse en el mejor y peor de los escenarios posibles (algo así como perder $2,000 o ganar $10,000). Una vez que ha establecido dichos parámetros se puede asignar una probabilidad a cada resultado. En caso de que se pueda asignar una probabilidad nos estaremos refiriendo a la incertidumbre. Todas las fluctuaciones futuras que no podamos calcular ( o sea asignar una probabilidad) configuran el riesgo.

sábado, 18 de enero de 2014

BMS: Internacional Vs Doméstico (I)

El BMS no hace ningún tipo de distinción entre las transacciones domésticas y las internacionales. El objetivo del sistema es facilitar su tarea como gerente y ayudarle a ser más competitivo tanto dentro como fuera de sus fronteras. Una vez apuntado esto veamos los efectos que entrar en los mercados internacionales tendrá en la manera en que gestiona su negocio.

El ser internacional afectará a los tres ciclos del BMS en mayor o menor medida y los gerentes deben ser conscientes de estas diferencias. Tenga en cuante que es posible que la empresa tenga estrategias diferentes en el mercado nacional que en el internacional en cuyo caso las tareas críticas también serán diferentes . Si por ejemplo usted es un productor de textiles es posible que decida que la rapidez es más importante que la calidad en el mercado nacional. En cambio, en el mercado internacional se deben satisfacer una serie de estándares y la calidad puede ser un factor tan crítico como la rapidez.

viernes, 17 de enero de 2014

De la estartegia a las transacciones del Negocio (II)

Los ciclos del BMS no se tratan de procesos jerarquizados que nada tengan que ver unos con otros. A medida que avanza el proceso de gestión es posible que el gerente deba revisar las fases anteriores teniendo en cuenta consideracionesde eficiencia y efectividad del proceso. Hablar de los méritos de una estrategia no tiene ningún sentido cuando una empresa ni siquiera ha conseguido recibir un pedido.


No es necesario mencionar, y esto va especialmente dirigido a aquellas personas que ya están en el negocio, que la gestión no puede pretender mantener a la espera tareas de un ciclo para poder atender las de otro ciclo. El diseño de la estrategia y su ajuste se deben llevar a cabo simultáneamente y la transición de una estrategia (o ninguna) a otra se debe planear cuidodasamente.

Antes de pasar a los detalles del ciclo de transacción y a su relación con la estrategia y la capacidad, deje que le expliquemos porque el BMS se refiere al "ciclo de transacción" y no al "ciclo de exportación."

jueves, 16 de enero de 2014

De la estartegia a las transacciones del Negocio (I)

En los capitulos anteriores hemos visto el diseño de la estrategia y el proceso de desarrollo de capacidades de la empresa. A pesar de que estas cosas son muy necesarias no resultan suficientes para garantizar el éxito del negocio. El éxito vendrá cuando la empresa utilice estas capacidades para satisfacer las necesidades y demandas de los consumidores mejor que su competencia y de manera rentable. Por este motivo este tercer ciclo del BMS se centrará en la gestión de las tareas relativas a las ventas. De ahí el nombre de ciclo de transacción.

Abajo se muestran los tres ciclos del BMS

miércoles, 15 de enero de 2014

Cuánto tiempo cree que el cliente estará dispuesto a esperar por la información?

Que impresión se va a llevar si le mantiene a la espera? La elaboración de capacidades puede llevar largo tiempo y debería se planeada de acuerdo con la fecha en que esté previsto que se necesite.

Demos un vistazo al modo en que el BMS incorpora las transacciones de negocio

martes, 14 de enero de 2014

Capacidad de Márketing (II)

DEbería quedar claro que en ningún momento estamos diciendo que todas estas tareas deban estar concluidas antes de recibir el primer pedido, lo que sí estamos diciendo es que si para el momento en que recibe el primero pedido no tiene a punto todas las capacidades críticas de márketing y de producción lo va a lamentar profundamente.

Como ejemplo supongamos que acaba de recibir su primera muesta de interés por parte de un cliente pontecial que le pide que le envíe un folleto descriptivo de producto con el que usted todavía no cuenta porque no ha completado la tarea de "Elaborar Literatura de Ventas".

lunes, 13 de enero de 2014

Capacidad de Márketing

Al nivel de la función de márketing la empresa necesita la capacidad de poder cubrir las dimensiones de comunicación y distribución de acuerdo a su definición de negocio y estrategia de segmentación. Cuando la empresa no disponga de alguna de estas capacidades necesitará asignar recursos de manera que pueda establecer alianzas estratégicas. Si aún asi todavia no es posible cubrir estas dimensiones la empresa deberá revisar su estrategia o incluso su definición del negocio.

Del mismo modo que la capacidad de producción, la obtención de una capacidad de márketing significa ser capaz de gestionar los siguientes grupos de tareas. Estos son los niveles de capacidad de la función márketing.

domingo, 12 de enero de 2014

Capacidad de producción

Al nivel de la función de producción la empresa necesita la capacidad de poder cubrir cuatro dimensiones de negocio: cantidad, coste, tiempo, o calidad. Cuando la empresa no disponga de alguna de estas capacidades necesitará asignar recursos de manera que pueda establecer alianzas estratégicas. Si aún asi todavía no es posible cubrir estas dimensiones la empresa deberá revisar su estrategia  o incluso su definición del negocio.

En el BMS la construcción de capacidades de producción es sinónimo de la gestión de los grupos relevantes de tareas. Estos son los niveles de capacidad de la función de producción:


sábado, 11 de enero de 2014

De la estrategia a la capacidad (III)

Para poder pasar de la estrategia a la acción es preciso que tenga a punto las capacidades de producción y de atracción de clientes. La estrategia le había permitido determinar qué tareas del negocio eran críticas para producir y para atraer y retener clientes. Una vez identificadas las capacidades críticas la tarea del gestor consiste en desarrollarlas para poder conseguir los objetivos de la empresa.


viernes, 10 de enero de 2014

De la estrategia a la capacidad (II)

Las siguientes actividades de gestión pueden ser importantes para confirmar la lógica detrás de la estrategia. Casi todas estas actividades están dirigidas a recoger información que le puede servir al gerente para confirmar que la estrategia producirá los resultados esperados.

Actividades relacionadas con la información para la verificación de la estrategia


  1. Análisis de Necesidades de Gestión Empresarial
  2. VAloración de Reacciones
  3. Cálculo y Uso de Costes Estándar
  4. Realizar Experimentos de Desarrollo
  5. Elaborar Estudios de Potencial de Mercado
  6. Realizar Auditorías
  7. Elaborar Estudios Económicos
  8. Evaluación de Mercados
  9. Estimación de Ventas
  10. Preparar Estudios de Viabilidad
  11. Realizar la investigación Básica

jueves, 9 de enero de 2014

De la estrategia a la capacidad

El BMS solamente se interesa por lo que es realizable y por lo que somos capaces de hacer. Por lo tanto, la estrategia que se persiga debe tener en cuenta las capacidades de la empresa.

Por este motivo es necesario que se verifiquen tanto la definición del negocio como la de la estrategia. El gerente debe obtener de la estrategia la confirmación de la consecusión de sus objetivos (tanto los objetivos genéricos como los de producción). Este "chequeo del realismo" permitira:
  1. Confirmar la lógica detrás de la estrategia. Por ejemplo, verificar que la estrategia en cuestión permite a la empresa lograr sus objetivos genéricos de negocio;
  2. Confirmar que la estrategia sea realizable. Por ejmplo, verificar que la empresa puede desarrollar las capacidades que necesita para la producción y el márketing de sus bienes o servicios. Los cuales deberán ser producidos tal y como establece la estrategia. (la empresa debe desarrollar estas capacidades por sí misma o establecer alianzas estrategicas.)..

miércoles, 8 de enero de 2014

Procesos de Ingeniería de Producción

Es extremadamente importante ser capaces de responder a pedidos de grandes volúmenes. La flexibilidad también es importante para poder adaptar la producción al ritmo de la demanda del producto. Se deberá mantener un cierto nivel de inventario. Uno de los temas principales es el de la capacidad: Somos capaces de producir y entregar un millón de unidades? Y suponiendo que pueda, Vale la pena que lo haga? En caso contrario sería conveniente asociarse a otra empresa.

Dado que las tareas crítica consumen recusos, el siguiente paso consistirá en asignar la información, los recursos y los activos físicos y financieros a cada tarea y a las diferentes actividades de gestión.

A pesa de que la selección anterior sea muy sensata, es posible que la selcción de tareas críticas no sea unívoca. Esta dependará en tran medida de su experiencia y del entorno en el que se mueve. Por ejemplo, si usted ya dispone por el motivo que sea, de una red de distribución no incluirá el Establecesr Canales de Distribución en el grupo de tareas críticas a realizar. Por otro lado es también posible que usted no disponga de una cierta capacidad que aquí hemos dado por sentado.

Analizaremos mas detalladamente el tema de la capacidad en nuestro proximo capítulo.

martes, 7 de enero de 2014

Provocar y Responder Solicitudes de Venta

Proveer a las tiendas con stands de exposición o Puntos de Venta (PDV), por ejemplo cerca de las cajas registradoras, proporcionará a los distribuidores el espacio extra que necesitan para mantener grandes niveles de inventario y dotará al producto de la visibilidad necesaria para que sea comprado en forma impulsiva.

lunes, 6 de enero de 2014

Programar Promociones

La promoción del producto entre los distribuidores se debe realizar a gran escala ya que la accesibilidad del producto dependerá del número de tiendas que lo vendan. Será necesario convencer a los distribuidores de que las ventas y el beneficio estará por encima de la media de este tipo de productos para lograr que estos lo adquieran y lo almacenen. El argumento de cambio / reposición debería bastar para ello.

domingo, 5 de enero de 2014

Establecer canales de Distribución

Como consecuencia de los volúmenes que se manejan es crítico poder llegar a tanta gente como sea posible. Como no se trata de un producto de alto valor o de gran importancia para el cliente es muy posible que nunca lo incluya en su lista de la compra o vaya especialmente a buscarlo. Por ello es necesario ponerlo a su alcance en todos los lugares en que se comercializan productos alimenticios. Poner el producto a la vista en estos lugares es importante para que el consumidor lo pueda adquirir impulsivamente y para ello es importante también que el precio sea el justo y que sea obvio para el consumidor el funcionamiento del producto.

sábado, 4 de enero de 2014

Examinemos la selección de tareas críticas con un ejemplo (II)

Un negocio consta solamente de una estrategia y por este motivo solamente hay una columna con su correspondiente estrategia genérica. Cuando una empresa tiene diferentes negocios cada negocio necesitará su propia columna.

Después de revisar cada tarea de negocio en la tabla, las tareas críticas para la implementación de la estrategia son: (se supone que el diseño y la verificación ya se han llevado a cabo).

viernes, 3 de enero de 2014

Examinemos la selección de tareas críticas con un ejemplo

La jarra medidora con disco ovalado de OXO GOOD GRIPS.

Tal y como puede observar en las dos fotografias, tenemos una jarra medidora con un disco ovalado en el interior. Cuando se llena la jarra (ya sea con líquido o con polvo) no hay necesidad de agacharse o levantar la jarra para ponerse a la altura de la misma forma de poder leer la medición, basta con inclinarse sobre el recipiente y mirar desde arriba. Aparte de esta caracteristica especial el resto de propiedades de la jarra (diseño, forma, estampado, calidad de los materiales empleados) la sitúan entre las mejores de su clase.

El mercado de jarras medidoras es lo que conocemos como un mercado maduro ddado que prácticamente toda las casas disponen de una. Las ventas aumentan al ritmo en que aumenta la población (1% o 2% de la capacidad instalada), la reposición de jarra estropeadas (supone otro porcentaje), y las compras para usos no culinarios tales como la mezcla de gasolinas (puede suponer otro porcentaje). Teniendo todo esto en cuenta, las ventas aumentan aproximadamente a un ritmo del 3% o 4% con lo cual se tardarán 30 años en equipar la totalidad de la casas de un país.

Lo que propone este particular producto es que la gente sustituya sus viejas jarra por estas. Esto es posible dado el bajo precio de una jarra medidora. Aunque el precio de esta sea cuatro veces el de una jarra convencional sigue siendo lo suficientemente bajo como para poder aspirar a convencer a los consumidores. Si se consigue que la gente empiece a cambiar sus jarras el producto se situará en una dimensión diferente donde las ventas pueden crecer fácilmente a ritmos del 10% anual.

La estrategia del negocio es una estrategia simple que se basa en los atributos físico del producto.

Le proponemo el uso de la siguiente matriz de datos para poder conceptualizar la selección de tareas crítica y le sea útil con el proceso de selección.

jueves, 2 de enero de 2014

La Estrategia Total

La estrategia total generará muchas tareas críticas y si usted no dispone de los recursos necesarios para llevarlas a cabo surgirán trade-offs que pondrán en jaque la estrategia. El posicionamiento será imposible a menos que la oferta se componga de elementos compatibles y consistentes.

En cierto modo, la elección entre estrategias genéricas de uno, dos, tres o cuatro elementos se asemeja un poco a la elección entre un arma corta o un fusil de asalto. La elección de una estrategia simple sería equivalente a una pistola mientras que la estrategia total se asemejaría a un fusil. Si usted es muy bueno y tiene buena puntería la probabilidad de acertar con un arma corta (pistola) es alta, mientras que si usted no tiene habilidad fallará el tiro. Por el contrario con el fusil es más fácil, aún para el inexperto, alcanzar el objetivo. Pese a esto la probabilidad de matar pese a haber alcanzado el banco es baja para el inexperto. Todo depende de sus habilidades y de sus objetivos ya que no es lo mismo cazar pájaros que osos.

miércoles, 1 de enero de 2014

Las estrategias complejas

Las estrategias complejas generarán muchas tareas críticas y le obligararán a tener que elegir entre diferentes objetivos pudiendo dañar de esta manera la estrategia. El peso que le puede acarrear en términos de recursos puede ser tan grande que le obligue a tener que asociarse con otras empresas. Puede encontrar que el posicionamiento también se dificulta y hasta puede llegar a dañar la imagen del negocio.

Con la lógica excepción de las estrategias simples todas las otras requieren que la persona a cargo de la estrategia se asegure de que las diferentes ofertas sean compatibles entre sí y con el segmento elegido de modo que los resultados sean los esperados. Como es natural, no se puede esperar tener un éxito duradero con una estrategia que se base en precios elevados para un producto de baja calidad.

No solamente deben ser compatibles entre sí no sino que también deben acertar con las necesidades y exigencias del segmento escogido. Por ejemplo, la compañia Bic produjo un perfume que era tan bueno como los mejores, lo envasó en un botecito con forma de encendedor y lo distribuyó a través de la extansa red de estancos a un precio bajo. El producto fue un fracaso. Por otro lado, una pequeña y desconocida empresa lanzó al mercado un perfume de gama alta envasado en un exclusivo botecito cuyo precio era muy elevado y además el producto era difícil de encontrar. Este producto consechó un éxito sin precendetes.