jueves, 31 de octubre de 2013

La segmentación es cara y cosa de grandes empresas

La segmentación no es cara pero requiere que se piense cuidadosamente. Para poder segmentar un mercado es preciso conocer cuáles son las necesidades prioritarias de los clientes potenciales. Averiguarlas no cuesta mucho dinero pero desconocerlas sale muy caro.


miércoles, 30 de octubre de 2013

Los segmentos son grandes grupos de personas u organizaciones

Los segmentos no tienen porqué ser grandes. Llegado el caso, cada consumidor podría tratarse como un segmento individual y sería suficiente para la empresa. Con ayuda del comercio electrónico se ha vuelto mucho más fácil poder tratar a cada consumidor como si se tratara del mercado entero.


martes, 29 de octubre de 2013

Segmentación: la decisión crítica (II)

Cuando haya identificado un segmento debe asegurarse que sea de "tamaño óptimo". Es decir, suficientemente grande para que dé beneficios pero suficientemente pequeño para que la empresa pueda convertirse (con o sin socios) en el proveedor único o preferido. Cuando el segmento escogido es demasiado grande para su empresa la segmentación se convierte en una carta de invitación para la competencia, esto es precisamente lo que deberíamos evitar.

Un segmento de tamaño óptimo es suficientemente grande para dar beneficios pero suficientemente pequeño para que la empresa pueda atenderlo correctamente y se pueda convertir en el proveedor único o "preferido". Es un segmento donde la empresa puede utilizar su poder de negociación.

El concepto de tamaño óptimo resulta especialmente importante para las PYME a la hora de encontrar potenciales nichos de mercado donde al empresa sea el único o preferido ofertante. No es nada extraño que el mercado óptimo de muchas empresas esté compuesto sólo por un par o tres de consumidores. De hecho, a menudo descubrirá que cada uno de sus clientes podría llegar a constituir un segmento por separado.


lunes, 28 de octubre de 2013

Segmentación: la decisión crítica (I)

La segmentación es uno de los dos componentes de la estrategia. Un segmento está formado por un conjunto de consumidores con similares necesidades o hábitos de consumo que la empresa cree que puede satisfacer mejor que la competencia. El objetivo de la segmentación consiste en identificar una parte del mercado que sea lo suficientemente pequeña para que no entre la competencia.

La segmentación es el componente crítico de la estrategia que nos permite diseñar la oferta de la empresa. La oferta de la empresa debe satisfacer la demanda de los consumidores. Por lo tanto, la empresa debe demostrar con su estrategia que se guía por la demanda del mercado.

Una vez ha mejorado su definición de mercado debe segmentarlo para reducir o eliminar las alternativas que percíben los consumidores potenciales. Un segmento es un conjunto de consumidores que se diferencian del resto del mercado por sus problemas comunes ("necesidades"), la utilidad que esperan del producto, sus hábitos de consumo y uso de los productos ("exigencias"). Valdrá la pena centrarse en un segmento determinado si la empresa es capaza de satisfacer las "necesidades" y "exigencias" mejor que la competencia al tiempo que permanece rentable. Si nadie satisface estas necesidades significa que hemos encontrado un segmento sin competencia, en estas circunstancias su poder de negociación es mayor.


domingo, 27 de octubre de 2013

Qué combinación de calidad, cantidad, tiempo y coste de producción hará que la empresa consiga sus objetivos?

Ha llegado el momento en que la empresa debe responderse a la sigueinte pregunta: Qué combinación de calidad, cantidad, tiempo y coste de producción hará que la empresa consiga sus objetivos?. Para responder a esta pregunta la empresa debe dividir el mercado en partes, es decir, segmentar. Existen difrentes criterios que se pueden utilizar para tal fin, el primero de ellos es el del problema a solucionar o necesidad a satisfacer. Es un hecho consumadoque los productos que no satisfacen necesidades no son aceptados por los clientes. Por ello, la empresa debe identificar las ncesidades que, en la opinión de los clientes potenciales, van a ser mejor satisfechas por sus productos. El siguiente criterio es el de utilidad esperada. Los consumidores esperan algo de los productos que compran y, naturalmente, la oferta que mejor satisfaga esas necesidades goza de mayor probabilidad de aceptación en el mercado. También existe el criterio de los hábitos de compra y uso. Los compradores tienen hábitos de compra que tienen mucho que ver con lo que compran, dónde lo compran, cuándo lo compran, etc. Los clientes también tienen diferentes motivos para comprar los productos: puede que los compren para ellos mismos, como regalo, como entretenimiento, etc. Laoferta que tenga en cuenta estos hábitos y motivos gozará de mayor aceptación. Un segmento es una parte del mercado que tiene similares necesidades, ingresos, hábitos de compra, etc.

Para completar la estrategia a empresa debe encajar la combinación de variables de calidad, cantidad y coste con al menos una de las necesidades o hábitos de compra del segmento en cuestión. Se dice que tiene la estrategia adecuada la empresa que logra dar con la combinación mejor que sus competidores. Las medidas que se toman par aun mercado o segmento específico se denominan "ofertas".

Ahora pasaremos a analizar los dos componentes de la estrategia con un poco más de detalle.

sábado, 26 de octubre de 2013

Diseño de la Estrategia - Mezcla de calidad, cantidad, tiempo y coste

A menudo se afirma que la estrategia es la mezcla de calidad, cantidad, tiempo y coste de un producto o servicio. Por ejemplo, el posicionamiento aplicado a un determinado segmento de mercado.

Por definición, un segmento consiste en una parte de algo mayor, y en nuestro caso particular, consiste en una parte del mercado. Esto implica que lo primero que debe hacer una empresa es identificar un mercado que luego pueda dividir en partes más pequeñas, o segmentos. Para la empresa normalmente hay tres tipos de segmentos previamante definidos: los compradores (son los que adquieren los productos de las empresas), los compradores de la competencia y el de aquillos que (todavía) no compran.

Como ya existen tres tipos de segmento la empresa debe elegir uno, o más de ellos como su objetivo. Haciendo esto la empresa establece al mismo tiempo un orden de prioridades entre sus objetivos de comercialización. Por ejemplo, para una empresa que se ha marcado como objetivo principal sus propios consumidores, que estos compren más y con mayor frecuencia se convierte en un objetivo principal.


viernes, 25 de octubre de 2013

Diseño de la Estrategia - El factor Coste

El factor coste de la función de producción tiene mucho que ver con el precio final del bien. A pesar de que no suele ser aconsejable basar los precios en los costes, es cierto que la viabilidad del negocio depende en gran medida del coste de producción.

Lo que primero encontramos es el coste de producción. Este no significa gran cosa para el consumidor quien prefiere centrarse en saber lo que le va a costar el conjunto de la compra, o en otras palabras, la cantidad que debe pagar para tener los productos que necesita listos en su almacén. El costo de transacción que incluye todo tipo de costes imputables a la transacción, y representa una medida monetaria del esfuerzo en que incurre el comprador para obtener los bienes. finalmente encontramos el coste relativo de la compra, que tiene que ver con los costes de productos alternativos o sustitutos, en caso de que los hubiera.

jueves, 24 de octubre de 2013

Diseño de la Estrategia - El factor Tiempo

El factor tiempo de la función de producción también es un concepto multidimensional que está relacionado con el tiempo de producción. Es decir, con el tiempo de procesamiento, la velocidad a la que la empresa se puede abastecer de materias primas, la velocidad a la que la empresa puede dar rsepuesta a las demandas de sus consumidores y la oportunidad de la entrega (nunca tarde pero tampoco demasiado pronto).


miércoles, 23 de octubre de 2013

Diseño de la Estrategia - La Calidad (II)

La calidad también incluye la conveniencia de encontrar el producto que uno busca allí dónde uno quiere. Por lo tanto, podemos afirmar que la distribución también forma parte de la calidad. Es más, la imagen de un producto, así como el servicio pre y postventa, también forma parte de la calidad.

martes, 22 de octubre de 2013

Necesidades de la Empresa (I)

Ya sabemos que para toda empresa, exportadora o no,existen tres posibles mercados: el de sus clientes, el de los clientes de la competencia y el de los no consumidores. Estos tres grupos son diferentes y por lo tanto lo que espera de ellos también debe serlo.

Segmento                                               Lo que Su empresa quiere
Consumidores acutales:                        Que compren más y con mayor frecuencia de mi empresa
Consumidores de la competencia:        Que dejen de comprar a la competencia y me compren a mi
No consumidores:                                 Que empiecen a comprarme productos

Usted puede inicitar a sus clientes a comprar más y con más frecuencia. Muchas empresas descubren que un grupo relativamente pequeño de clientes es responsable de la mayor parte de las ventas. Tomemos el ejemplo de una empresa que produzca productos artesanales y que tenga diez clientes, dos de los cuales concentran el 80% de las ventas. Esto implica que el resto de las ventas están distribuidas más o menos a partes iguales entre los restantes ocho clientes. Si se pudiera persuadir a uno solo de estos ocho clientes para que comprara tanto como los grandes clientes, !Imagine el posible impacto sobre las ventas!

Diseño de la Estrategia - La Calidad

La calidad del producto es un concepto multidimensional. Primero está lo que llamamos la calidad del diseño. Esto se define normalmente por las especificaciones ténicas, los estándares internacionales, diseños, etc. A continuación encontramos la calidad de conformación, esto es el grado en que la calidad del producto se ajusta a la que se había previsto en el diseño. Después viene la calidad que tiene salida en el mercado, o lo que es lo mismo: nivel de calidad del producto que pueda satisfacer al cliente. Posteriormente encontramos la calidad operativa, esta hace referencia a la calidad de las operaciones y gestión en general. Cuál es la calidad de los empleados? Cuál es la calidad de los procesos? Cuál es la calidad del sistema? El concepto de cantidad también incorpora la noción de calidad de conservación o durabilidad que a su vez está muy relacionado con la utilización óptima de los recursos a nuestro alcance. Entre estos se encuentran las materias primas, la máquinaria, dinero, terreno, energía y personas. También existe la calidad medioambiental, íntimamente relacionada con la ecología, la calidad del aire y agua, contaminación acústica, paisaje, espacio exterior, recreo y belleza. Para finalizar encontramos los aspectos humanos de la calidad cuyas características incluyen la calidad de vida, trabajo, salud, educación, cultura, sociedad, libertad y valores éticos y morales.


lunes, 21 de octubre de 2013

Diseño de la Estrategia - La cantidad

La cantidad no se refiere únicamente al número de unidades producidas sino que también incluye todas las propiedades físicas del producto. Los ejemplos más claros son la forma, peso, tamaño y color, pero también pueden ser los ingredientes, su composición, etc. La cantidad también incluye el envasado.


domingo, 20 de octubre de 2013

Diseño de la Estrategia (I)

En el BMS la estrategia consiste en la determinación de los atributos físicos y genéricos que debe cumplir un producto para satisfacer las necesidades, resultados esperados y habitos de consumo de un determinado segmento de mercado. Los atributos fisicos y genéricos que debe cumplir un producto son una determinada combinación de cantidad, calidad, tiempo y coste de producción que permite que la función de márketing logre sus objetivos.

En la jerga BMS la estrategia se define como la configuración de cantidad, calidad, coste y tiempo de producción que garantiza que la función de márketing pueda lograr sus objetivos maximizando el poder de negociación de la empresa y venciendo a la competencia.

De acuerdo con esta definición prodemos decir que existen dos componentes de la estrategia. Primero la manipulacion de las variables, cantidad, calidadl, coste y tiempo de producción para diseñar la oferta. Segundo la definición del mercado donde la empresa espera vecer o evitar a la competencia.

Hay cuatro variables de importancia para la funcion de producción: Cantidad, calidad, coste y tiempo.

sábado, 19 de octubre de 2013

Caso: Nasri Baba - Definicion final del negocio

Después de recibir esta nota la estrategia de negocio de Sevgin pasó a ser la siguiente:

"Hacer que las empresas de venta por catálogo empiecen a adquirir complementos alimenticios elaborados a partir de las plantas medicinales Nasri Baba para aliviar la fátiga de hombres y mujeres mayores de 50 en los EEUU. Con este fin Nasri Baba ofrece: (I) Atractivo envasado de sus productos específicamente indicado para el envio por correo, (2) Información completa y detallada de sus productos, (3)  Precios más bajos a las empresas de venta por catálogo asi como (I) variedad de envases con diferentes imágenes corporativas, (2) Producción de pequeños pedidos al instante, (3) Precios bajos, y (4) información no estandarizada a las empresas de venta por correo."

Compare las dos estrategias de Sevgin. Primero, "Envasado y comercialización de complementos alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales en los EEUU"  y luego la que acabamos de señalar. Cuál cree que es mejor?

viernes, 18 de octubre de 2013

Caso: Nasri Baba - reconsideración de la estrategia respuesta del profesor

Estimada Sevgin

"Esta segunda definición de la estrategia de negocio de Nasri Baba es mucho más convincente que la primera. Nasri Baba puede tener mayor poder de negociación frente a las casas de venta por correspondencia con un producto que está específicamente preparado para aliviar la fatiga de hombres y mujeres por encima de 50. Parece que hay suficiente nivel de precisión en la definición del segmento de mercado que pretende (casas de venta por catálogo en EEUU) y posicionamiento de producto (suplementos alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales Nasri Baba para aliviar la fatiga de hombres y mujeres mayores de 50."

El poder de negociación de Nasri Baba dependerá del nivel de competencia en este segmento. El segmento de mercado al que va dirigido es el de "las casas de venta por catálogo" y por lo tanto serán competidores las empresas que vendan remedios elaborados a partir de plantas medicinales a casas de venta por correspondencia. Para que puedas tener poder de negociación necesitas saber qué exactamente lo que compran las casas de venta por catálogo. Queda claro en tu estrategia la creencia de que las casas de venta por correspondencia te comprarán los productos elaborados a partir d eplantas medicinales para aliviar la fatiga de hombres y mujeres mayores de 50 cuando se los ofrezcas.

Nasri Baba vende un producto que las empresas de venta por correspondencia van a revender. Esto implica que estas empresas son negocios y por lo tanto que tu estrategia debería haber incluido información sobre las necesidades que cubren tus productos. Tu podrás venderles solamente si piensan que podrás  dar solución a sus necesidades mejor que la competencia. Por lo tanto, sugiero que retoques tu estrategia para que incluya información que haga entender a a las casas de venta por catálogo porqué el mercado de complementos alimenticios productos elaborados a partir de plantas medicinales para aliviar la fatiga de hombres y mujeres mayores de 50 es un negocio lucrativo.

Además, conocemos por lo menos dos tipos de casos de venta por correspondencia: por catáologo y por publicidad directa. Tu objetivo debería consistir en tener poder de negociación en los dos segmentos. Esto significa que debes desarrollar diferentes capacidades si estos segmentos son diferentes el uno del otro, como de hecho sucede. Esots segmentos tienen diferentes prácticas de compras y prioridades. Una empresa de venta por catálogo mantiene existencias de inventario y raramente cambia el modo en que anuncia sus productos. En cambio las empresas de publicidad directa no mantienen existencias y cambian frecuentemente de campaña publicitaria. Nasri Baba Spices debe desarrollar su capacidad de tener poder de negociación en estos  dos diferentes mercados ede exportación. 

Por ejemplo puedes intentar ofrecer atractivos envases específicamente indicados para su envío por correo, preparar una documentación exhaustiva sobre los productos y ofrecer bajos precios a las casas de venta por cátologo para que se cambien Nasri Baba. A las compañias de publicidad directa sería conveniente ofrecerles la posibilidad de tener envases  con diferentes imágenes corporativas, la capacidad de producir pequeñas cantidades rápidamente y la preparación de documentación no estandarizada sobre los productos.


jueves, 17 de octubre de 2013

Caso: Nasri Baba - reconsideración de la estrategia

Después de leer estos comentarios Sevgin reconsideró su estrategia original del siguiente modo: "Hacer que las empresas de venta por correspondencia empiecen a adquirir complementos alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales Nasri Baba para aliviar la fatiga de hombres y mujeres mayores de 50 en los EEUU"

En esta frase Sevgin señala el mercado de Nasri Baba - las empresas  de venta por correspondencia que venden productos a hombres y mujeres por encima de 50 en los EEUU- y confirmaba lo que iba a "producir" - suplementos alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales para combatir la fatiga. Además, identificó su mercado objetivo como el de la clientela de la competencia.

Sevgin envió la nueva estrategia a su profesor con la esperanza de recibir nuevos comentarios.

Falacia 3 - Los negocios principales de la empresa son una buena base para segmentar:

EStablecer una segmentación con sentido basándose en divisiones previas del negocio resulta casi imposible. De hecho, clichés como alta tecnología que se utilizan a menudo para describir negocios no son útiles para segmentar. Como ejemplo trate de imaginar un supuesto segmento que se denomine: "División de Productos Avanzados"", Acaso le sugiere algo?


miércoles, 16 de octubre de 2013

Caso: Nasri Baba - respuesta del profesor


Estimada Sevgin

Su definición del negocio es " Envasado y comercialización de complementos alimenticios elaborados a partir de las plantas medicinales par alos EUU." Mi primera pregunta es la siguiente: Implica esta definición que Nasri Baba va a tener poder de negociación en el mercado en cuestión? No lo creo. Tu definición del negocio es imprecisa respecto a lo que se supone que Nasri Baba debe producir. Dices que produce "condimentos culinarios" y esto es un concepto demasiado amplio. Deberías contar con un concepto más restringido, tal vez alguno que permita a Nari Baba encontrar un mercado en el que no tenga competencia o donde tal vez la competencia sea muy débil. Un concepto algo más preciso podría incluir conceptos como: finas hierbas (1) contra enfermedades, (2) para alivio de la fatiga, (3) para perder peso, (4) para curar de problemas cutáneos, etc. Tu estrategia no define para quien está produciendo Nasri Baba. Defines el mercado como EEUU pero los EEUU no son suficientemente precisos, los países no compran bienes sino que son las personas las que lo hacen. Además, imagino que nunca antes has exportado y los remedios elaborados a partir de plantas medicinales no son precisamente lo que podríamos llamar una innovación. Es decir que vas a intentar conseguir los clientes de alguien que ya está en el negocio, en otras palabras, vas a por los clientes de la competencia. En este caso es importante contar con unos argumentos suficientemente convincente para que esta gente empiece a comprar tus productos. También podías haber considerado las siguientes opciones:

Comercializar complementos alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales a:

  • Tiendas dedicadas a alimentación sana que ya vendan en los EEUU remedios elaborados a partir de plantas medicinales;
  • Empresas de venta por correspondencia que ya comercialicen en los EEUU remedios elaborados a partir de plantas medicinales;
  • Farmacias en los EEUU;
  • Grupos específicos de consumidores en los EEUU;
  • Otras compañias que adquieran plantas medicinales a granel para su distribución etc. en los EEUU.

martes, 15 de octubre de 2013

Caso: Nasri Baba (I)

Nasri Baba Spices era una empresa familiar. El abuelo Nasri había logrado establecer un exitoso negocio de venta de  especies de calidad que psoteriormente su hijo se encargaría de expandir. La empresa empezó a envasar sus propias especies y a vender sus productos a otras empresas y el negocio creció. Bajo la dirección del hijo nació Nasri Baba Spices Ltda. y el negocio siguió creciendo hasta incluir la venta de caramelos.

Hacia finales de 1991, Sevgin, la hija de Nasri Jr. finalizó sus estudios de dirección de emrpesas en la Universidad de Ohio y regresó a Turquía para tomar las riendas del negociofamiliar. Tenía muchas ideas, la principal era la de "ser global". Impresionada por los elevados volúmenes de comercialización de plantas medicinales en EEUU decidió centra en ese país la actividad de Nasri Baba. Definió la nueva estrategia de la empresa como: "Envasado y comercialización de complementos alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales para los EEUU"

Llegado ese momento Sevgin solicitó a uno de sus antiguos profesores en la Universidad que evaluara su estrategia.

lunes, 14 de octubre de 2013

Por qué deberían los jefes de compras K-Mart preferir nuestra empresa?

Pues porque gestionamos de manera que:

  • Somos Eficientes
  • Efectuamos la entrega rápidamente
  • La entrega tiene la máxima calidad?
  • Tenemos la capacidad productiva de servirles tanto producto como quieran?
  • Disponemos de suficiente flexibilidad para abastecerlos de la cantidad que deseen?
  • Somos los mas baratos?
  • Nuestros canales de distribución merecen nuestra confianza?
  • Les ayudamos a diseñar productos que pueden vender fácilmente?
  • Todas las anteriores? 
 Ahora veamos qué es lo que están haciendo los competidores y cuáles son las prioridades de los jefes de compras de K-Mart. Conoce realmente sus prioridades? Sabe quienes son sus competidores y qué es lo que ofrecen?.  Sabe si / como puede vencerlos? Si no es capaz de responder a estas cuestiones no es posible que pueda dar con una buena definición del negocio. En otras palabras, una buena definición de negocio especifica qué es lo que se va a producir y para quién basándose en su exhaustivo conocimiento sobre las prioridades de los compradores y de lo que ofrece la competencia. Encontrar la respuesta a estas cuestiones y detallaar la  definición del negocio a contar con una estrategia.

domingo, 13 de octubre de 2013

Selección de la definición de negocio (IX)

Si no se encuentra satisfecho con su definición de negocio llegó la hora de estudiar a la competencia. Usted quiere poder distinguirse de sus competidores que, por cierto, están en el mercado para quitarle negocio a usted. Para poder maximizar su poder de negociación usted debe encontrar un mercado tal que:

  • No tenga competencia, o
  • La competencia sea débil y la puede vencer.
Recordemos nuestro ejemplo de K-Mart. Habíamos definido el negocio como: "la venta de servicios de gestión a los agentes de compras de K-Mart" Esta definición, pese a ser mucho mejor que la de "venta de camisetas a K-Mart", todavía resulta insuficiente. Para empezar, no incluye información relativa a los motivos que impulsan a los consumidores a comprar el producto. Tampoco nos dice en que medida la empresa es diferente de otras que venden productos similares. Por qué deberían los jefes de compras K-Mart preferir nuestra empresa?

sábado, 12 de octubre de 2013

Selección de la definición de negocio (VIII)

Una empresa con poder de negociación se puede permitir fijar precios, fechas de entrega, estándares de calidad, etc. En cambio son los compradores quienes tienen la sartén por el mango decimos que son ellos quienes tienen poder de negociación. Los clientes se lo pueden permitir cuando disponen de otros proveedores, es decir, cuando usted tiene competencia. En cambio, si usted es la única empresa que vende un determinado producto, a quién van a comprar los consumidores si no es a usted? acaso no es esta la situación ideal? Por este motivo usted se las tiene que arreglar para que a sus clientes no les quede más remedio que comprarle a usted. Para ello puede buscar un mercado en que no exístia competencia, o bien uno con poca competencia y deshacerse de ella.

Una buena definición del negocio identifica un mercado que permite maximizar su poder de negociación y ganar más dinero que la competencia. Recapitulemos teniendo todo esto en cuenta: Ha definido usted su negocio de modo que nosea de uno de entre millones? Pregúntese,  Quiénes son mis compradores? Qué es lo que realmente sé sobre ellos? Por qué me comprarn a mí y no a la competencia? A qué cliente le debe la empresa su viabilidad económica? Qué debería realmente ofrecerles a ellos?. Tengo demasiada competencia? Qué poder de negociación tiene mi empresa? Puedo negociar con los compradores desde una posición de fuerza? Hay algún competidor que esté poniendo en jaque a mi empresa? Puedo redefinir mi negocio para evitar tener tanta competencia?, Su redefino mi negocio, qué debería producir mi empresa? A quién debería mi empresa ofrecer sus productos? Formúlese estas preguntas. Si se siente cómodo con las respuestas que obtiene significa que se encuentra en posición de tomar la decisión más importante de su negocio: la definición de su negocio.


viernes, 11 de octubre de 2013

Selección de la definición de negocio (VII)

El modoen que uested defina su negocio determinará si este es capaz de generar mejores ingresos que el de la competencia. Una buena definición es la que permite que su negocio genere más dinero que el de la competencia. Es decir, los negocios deben tener en cuenta este principio cuando deciden qué producir para quién.

Qué es lo que no funciona con la definición de negocio "vender servicios de gestión a los agentes de compras de K-Mart?" Pues sencillamente que esta definición de negocio no sugiere en ningún momento que la empresa vaya a ganar más dienro que la competencia. Por qué? Pues por que hay millones de empresas que pueden tener la misma definición y todas ellas van a estar "vendiendo capacidades de gestión a los agentes de compras de K-Mart". Ser uno entre los millones es garantía de nulo poder de negociación con los compradores.

Qué es lo que le impide ganar más que sus competidores y tanto como sea posible?. Ya señalamos anteriormente que existen límites naturales a la cantidad que los compradores pueden adquirir y cuánto se pueden permitir pagar, pero la principal restricción a la que se enfrenta su empresa es a su escaso poder de negociación.

jueves, 10 de octubre de 2013

Selección de la definición de negocio (VI)

Como hemos visto, hay múltiles modos de definir un negocio. En el caso de K-Mart vimos como una de las posibles definiciones era: "venta de servicios de gestión a los agentes de compras de K-Mart". Para poder llegar a esta definición pensamos en dos cosas:
  • Por qué compran los consumidores?
  • Qué cliente es responsable de la rentabilidad de la empresa?
En cualquier caso, definir su negocio como el de "venta de servicios de gestión a los agentes de compras de K-Mart" puede que no sea la menora manera de hacerlo. Los criterios a utilizar para elegir una buena definición de negocio han quedado determinados en la sección previa:
  • Usted está en el negocio para ganar dinero;
  • Su negocio debe producir más dinero del que usted habría podido obtener inviertiendo sus recursos en cualquier alternativa posible;
  • Su negocio le debería ganar más dinero que la competencia.

miércoles, 9 de octubre de 2013

Selección de la definición de negocio (V)

Usted puede utilizar la combinación de variables que crea oportuna  y añadir otras de su propia cosecha para poder indicar a quien vende o pretende vender.

Tomemos el ejemplo de una industria que elabora joyas de plata a mano para ilustrar como estas variables se pueden aplicar a un mercado. Digamos que la oferta va a dirigida a mujeres. Es esto lo suficientemente específico?,  Se está usted dirigiendo a todas las mujeres del mundo? Añadamos una variable geográfica, "mujeres de Chile" Esto es todavía demasiado amplio, digamos mujeres de entre 18 y 25 años y añadamos una variable de "estilo de vida" "que sean conscientes de la importancia de la moda y a su vez dispongan de ingresos suficientes para adquirir joyas ". Gracias a este proceso hemos somos más precisos respecto al mercado al que se dirige la oferta y disponemos de una estrategia.

Con este nivel de detalle ya seríamos capaces de estimar de manera bastante precisa cuál es el potencial de nuestras ventas en ese mercado. De todos modos, del mismo modo que no ayuda demasiado saber porqué se compran joyas tampoco ayuda mucho conocer el número de joyas que venderá. Por tomar otro ejemplo, la información demográfica debería ayudar a un fabricante de medias  de mujer a estimar el porcentaje de mujeres que utiliza medias en un determinado grupo de edad. Esta información puede ayudar al productor a estimar el número de ventas de medias pero  sería extremadamente dificil utilizar esta información para determinar el número exacto de medias que se venderá.

martes, 8 de octubre de 2013

Selección de la definición de negocio (IV)

A menudo que avanza hacia una mayor segmentación de los mercados se va acercando a la elaboración de una estrategia. Por ejemplo, la variable "mujer ejecutiva" o edad "24-45" se puede utilizar para definir un segmento. Por otro lado, la ropa de diseño elaborada a mano a partir de fibras naturales consitituye una clase esfecífica de producto. Lo que ya estaría bastante cerca de constituir una estrategia sería: "la ropa de diseño elaborada a mano a partir de fibras naturales para ejecutivas de edades comprendidas entre los 25 y 45 años". Los grandes segmentos se pueden subdividir para facilitar la labor de la empresa. Se puede añadir por ejemplo la variable sociocultural: "concienciado por el medioambiente". "La ropa de diseño elaborada a mano a partir de l fibras naturales para ejecutivas concienciadas por el medioambiente de edades comprendidas entre los 25 y 45 años" se puede considerar una estrategia.

A menudo confundimos los motivos para entrar en un negocio determinado con el negocio en si. Supongamos que una empresa descubre que existe una gran demanda por sus productos en Japón, o bien una empresa decide centrarse en el mercado centroeuropeo por su elevado poder adquisitivo. A pesar de que estos son motivos válidos para entrar en un mercado no constituyen en sí mismos definiciones del mercado.

Las principales definiciones de mercado incluyen:

  • Variables geográficas;
  • Variables dedemográficas (para B2C), descripciones de la industria  (para  B2B);
  • Variables de estilo de vida;
  • Variables que expliquen las diferencias de personalidad;
  • Variables que destaquen las diferencias culturales;
  • Variables de clase social.

lunes, 7 de octubre de 2013

Selección de la definición de negocio (III)

La principal implicación de lo que acabamos de señalar es que necesita convencer al cliente de que su capacidad de gestión no va a causar ni el más minimo problema y hará la entrega como estaba convenido. En otras palabras, usted vende su capacidad de gestionar las tareas necesarias para la producción de un determinado producto. Usted vende un servicio de producción y no un producto.

Su definición del producto es importante, máxime teniendo en cuenta que va a tener que ajustarse a ella por el momento. Sin embargo, usted siempre tiene que tener en mente cuáles son las motivaciones y comportamientos del destinatario final de los bienes. Es posible que cambios en sus actitudes o expectativas, la aparición de sustitutos o cambios en su poder adquisitivo le fuercen a cambiar radicalmente la definción de negocio.

La definición del negocio en términos de qué produce para quién constituye la base de su estrategia. De hecho, su estrategia no es más que la definición del negocio un poco más detallada. Cuando ponga sobre el papel su estrategia irá puliendo los detalles de su idea y tendrá más claro a quién van dirigidos sus productos y qué es lo que ofrece. Este proceso requiere que segmente continuamente el mercado hasta que encuentre un nicho.

No existe una frontera clara que divida la definición del negocio de la estrategia. El siguiente ejemplo nos servira para ilustrar el paso de la definición de negocio a la estrategia. En el mercado las necesidades se satisfacen mediante clases de productos. La mayoría de definiciones de negocio se aplican a mercados agregados o a clases agregadasl. Por ejemplo,  la variable "género femenino" define un mercado pero la "ropa" es una clase de producto. "Ropa para mujeres" es un ejemplo de definición de negocio donde se utililizan clases de mercado y de producto.

domingo, 6 de octubre de 2013

Selección de la definición de negocio (II)

A la hora de definir los mercados es preciso que piense en los posibles criterios a seguir. Por ejemplo, a pesar de que los niños muy raramente compran juguetes tienen un gran peso en la decisión de compra de los mismos. Las medicinas son otro claro ejemplo, quienes realmente toman la decisión de compra son los médicos y no los pacientes. Quién tiene "influencia" es una variable muy importante.

En la mayoría de los casos la persona que adquiere el producto es el principal usuario pero a menudo el comprador puede actuar en nombre de otra persona, como por ejemplo cuando una señora adquiere una corbata para regalar a su marido. La mayor parte de los regalos caen en esta categoria.

Muchas veces los bienes no se adquieren directamente del productor. En muchos casos el comprador es un intermediario independiente, un agente importador, una cadena de distribución que adquiere la corbata para revenderla y no para regalarla.

Cuando vende a importadores o cadenas de distribución usted se integra en sus procesos productivos. Su cliente tiene a su vez un contrato con sus propios clientes y el hecho  de que él haya decidido comprárle a usted en vez de producir no cambia nada. De este modo su cliente necesita saber con certeza que el producto se le entregará a tiempo y en la cantidad y calidad deseada, como si lo hubiera fabricado él mismo. Es por este motivo que su cliente espera que usted actúe como si fuera su propio jefe de producción.


sábado, 5 de octubre de 2013

Selección de la definición de negocio (I)

La elección de la definición de negocio es un aspecto crítico y difícil. Para empezar, es posible que lo que la empresa produce no sea lo que en realidad vende; es posible que los que en apariencia son sus compradores no sean sus mercado real. Es posible que la empresa tenga más de un negocio, en este caso cada uno requere una definición separada. La competitividad no depende exclusivamente de la definición del negocio elegida.

Utilizar el enfoque BMS para definir su negocio le permite entender su empresa en términos de las funciones básicas de márketingy producción. Esto no implica que la empresa  deba tener dos departamentos que se encarguen de estas funciones, ni siquiera que deba tener un responsable para cada una. Cuando usted carece de los medios lo único que debe considerar es que debe actuar como responsable de márketing unas veces y como responsable de produccion otras.

Es posible que la empresa disponga de más de un negocio. Perse a ser un hecho muy comón a menudo pasa desapercibido a los gerentes. Esto sucede cuando el proceso de definición de su negocio usted no es capaza de reunir en un mismo enunciado todas las combinaciones posibles del mercado / producto de su empresa. Como técnicamente usted dispone de más de un negocio, es necesario que desarrolle estrategias diferenciadas. Cada posible combinación del mercado / producto se debe definir a parte y es necesario desarrollar estrategias separadas.


viernes, 4 de octubre de 2013

Conclusiones de Cual es el Negocio de su Empresa?

Lo que usted produce puede que no sea exactamente lo que usted está vendiendo. Para saber exactamente qué es lo que está haciendo debe pensar en porqué le compran. Para ilustrar lo anterior hemos utilizado los siguientes ejemplos:

  • Fabricación de las mejores lentes de solo protectoras de rayos UV;
  • Venta de servicios de gestión productiva (K-Mart);
  • Producción de plataformas publicitarias (periodico)

Al mismo tiempo que piensa quien le está comprando es importante que sepa quien es el responsable del éxito de su empresa. Anteriormente llegamos a las definiciones de marketing en los siguientes contextos:

  • Italianos preocupados por su salud (lentes de sol);
  • Jefes de compras y ventas de K-Mart;
  • Ejecutivos que representan instituciones financieras en las agencias de publicidad.

jueves, 3 de octubre de 2013

Cual es el Negocio de su Empresa? (V)

Recuerda el ejemplo del periódico? El negocio lo definíamos como "la provisión de espacio publicitario". Así que, Quiénes son los compradores? Las agencias de publicidad. Así que usted tal vez debería definir el negocio del periódico como: "producir plataformas publicitarias par alas agencias de publicidad", o mejor todavía: de "producción de plataformas publicitarias para los agentes de las agencias publicitarias ".

En cualquier caso, las agencias de publicidad no comprarán espacio publicitario a menos que los periódicos lleguen al público en que ellos están interesados. Los ejecutivos de emrpesas que estén representando a compañias financieras preferirán los periódicos que leen otros directivos o acaudalados profesionales liberales. Es por este motivo que un periódico debe crear lo que se llama "el estereotipo de lector" para que resulte interesante para los ejecutivos de las firmas publicitarias. De este modo el negocio de los periódicos se puede entender como el negocio de la creación de un determinado estereotipo de lector de modo que convierta al periódico en una plataforma publicitaria del agrado de los directivos de las firmas publicitarias. En otras palabras, quién es su cliente puede que no esté muy claro, y, desde luego, puede que no le ayude mucho a definir su negocio. Como ha podido apreciar existen numerosos modos de definir un negocio en términos de "lo que produce para quien"

Cual es el Negocio de su Empresa? (IV)

Qué es realmente lo que K-Mart le compra? Se trata de mano de obra barata? No del todo. Si usted no cumpliera con sus compromisos y produjera mal y a destiempo K-Mart no le compraría a usted ni aunque tuviera los costes laborales más bajos de toda la galaxia. Es por ello que usted ni aunque tuviera los costes laborales más bajos de toda la galaxia. Es por ello que usted puede afirmar que su empresa suministra un servicio en vez de producir un bien. A pesar de que lo que usted entrega a K-Mart es un producto, lo que más le interesa a ellos es su gestión. De este modo puede decir que se encuentra en el negocio de venta de habilidades de gestión a K-Mart. Como se puede observar, lo que usted está produciendo puede que no sea lo que usted está vendiendo y por ello es posible queno defina su negocio.

Para una mejor comprensión de lo que acabamos de señalar veamos el caso de un producto tan poco convencional como un periódico. Qué es lo que vende un periódico? Es probable que usted esté pensando que vende información al público en general. Pero, pregúntese si la venta de información genera ingresos suficientes para asegurar la rentabilidad del negocio. Todos sabemos que el precio de venta del periódico es apenas la mitad del coste de producción. Aquí tenemos otro claro ejemplo de una empresa que parecía que estaba haciendo una cosa pero que realmente está vendiendo otra completamente diferente. Si usted no es capaz de realizar este tipo de distinciones su negocio ésta condenado a no sobrevivir.

Demos un vistazo a la otra cada de la moneda. Habíamos acordado que para K-Mart el negocio podía definirse como la "venta de un servicio de gestión a K-Mart". Del mismo modo que Italia no compra nada por tratarse de un país, K-Mart no compra nada por tratase de una compañia. Cabría definir el negocio como la "venta de servicios de gestión de agentes de compras de K-Mart" o bien como la "venta de servicios de gestión a agentes de compras de grandes cadenas distribuidoras"


miércoles, 2 de octubre de 2013

Cual es el Negocio de su Empresa? (III)

A la hora de definir un negocio es importante que también hable de márketing. Supongamos que define un negocio como "lentes de sol para Italia". Ya hemos señalado el porqué "producier lentes de sol' no es una buena descripción de la función de producción. Del mismo modo, la función de márketing necesita ser mejorada. Lo primero que se debe señalar es que Italia es un pais y, hasta la fecha actual, los países no compran nada sino que son los individuos los que lo hacen. Es por ello que los compradors no son "italianos" sino más bien "ïtalianos preocupados por su imagen". Esto ya empieza a sonar un poco mejor pese a que todavía hay millones de italianos y con seguridad usted no se encuentra en el negocio para producir lentes para todos ellos.

Debe analizar el asunto poniéndose en el lugar del comprador y preguntándose por qué compran. Si los consumidores italianos están preocupados por su imagen usted podría haber definido el negocio como "crear estilo con los lentes de sol". En cambio, si los italianos también compran su producto para protegerse del sol usted lo puede definir como: "producción de lentes protectores de rayos ultravioleta para italianos preocupados por su imagen"

La mayor parte de los negocios producen para vender a muchos consumidores pero algunos producen para uno solo. Tomemos el supuesto, muy frecuente en los países en vías de desarrollo, de que su empresa produce casmisetas para K-Mart y supongamos también que K-Mart le suministra a usted todas las materias primas así como los patrones de corte.

Resulta obvio que K-Mart dispone de todos los recursos para la producción de las camisetas pero sin embargo le han elegido a usted para que las haga. Usted simplemente aporta la mano de obra, es decir que su papel se reduce a aportar mano de obra barata. En este caso, cuál cree usted que es su negocio?

Selección de la definición de negocio ()

Cual es el Negocio de su Empresa? (II)

Supongamos que produce lentes de sol, "producir lentes de sol" no es el único modo de definir su negocio. Su negocio se podría haber definido también en términos de "protección solar", o incluso como "moda". Cuando usted afirma que se encuentra en el negocio de lentes de sol debería darse cuenta que las lentes de sol no son más que un par de cristales de color sujetos a la nariz y a las orejas del individuo a través de una montura. En realidad, nadie compra unas lentes de sol porqué quiera un "par de cristales de color sujetos a la nariz y a las orejas del individuo a través de una montura', queda claro pues que usted debe estar produciendo algo más que eso.


martes, 1 de octubre de 2013

Desenmarañar la gestión: diseño de estrategias del negocio (II)

Lo que sí que puede hacer el BMS es ayudar al gerente a priorizar las tareas del negocio. Seleccionar lasa tareas que son importantes para usted le ayudará a disminuir el esfuerzo de gestión y a identificar dónde concentrar su atención. Este proceso de sistematización lo empezaremos con la definición del negocio.

El BMS esta diseñado para facilitar la vida del gerente. Pero esto no implica que el gerente esté perdido sin la ayuda del BMS, sino que los gerentes deben contar con su propio instinto y experiencia. El BMS no es ningún sustituto de las habilidades de gestión de cada uno sino que constituye un complemento.

El objetivo de todo negocio es el dominio del mercado, el proceso mediante el que decidimos cómo lograr este objetivo se conoce como diseño de la estrategia. El diseño de la estrategia le ayudará a prioritizar sus objetivos y seleccionar de manera racional las tareas críticas del negocio.


Desenmarañar la gestión: diseño de estrategias del negocio (I)

La tarea de administrar la empresa puede llegar a ser bastante confusa cuando no se identifican claramente las prioridades. No existe ningún gerente capaz de gestionar todas las tareas del negocio simultáneamente con la misma eficiencia, por eso resulta necesario establecer un orden de prioridades que permita al gerente concentrarse en la gestión del negocio en sí. El BMS ayuda al gerente en este cometido..


La mejor manera de responder a la cuestion de que hacer es asignando un orden de prioridades. Lamentablemente el BMS no le puede decir qué actividades de gestión son prioritarias ya que esto dependerá en gran medida de la idiosincrasia de su negocio. Llegado este punto se debenemprendere algunas de las actividades descritas en la sección primera de este sitio, pero nosotros no podemos decirle cómo ejecutar, planificar y controlar los recursos que su negocio precisa. Tampoco podemos acortar la lista de actividades de gestión por usted o establecer un orden de prioridades.