lunes, 30 de septiembre de 2013

Tareas de Producción Conclusión

Es necesario que las diferentes tareas del proceso productivo se gestionen tanto de manera individual como en su conjunto.

Esto significa que el gerente debe tener en cuenta la planificación, ejecución y control de cada una de las tareas individuales y en su conjunto.

La misión del gerente consiste en saber qué tarea va a necesitar qué cantidad de recursos, de qué calidad y decidir de dónde y de qué modo lo va a obtener (planificación). Con posterioridad el grerente debe asegurarse la provisión de estos bienes a tiempo y asignarlos a las tareas adecuadas (ejecución). Finalmente, el gerente debe supervisar las tareas para asegurarse de que los recursos asignados producen los efectos esperados (control).

La labor del gerente es extremadamente compleja. Al combinar las actividades de gestión con las tareas de negocio obtenemos una matriz donde las filas corresponden a las actividades relevantes de gestión y las columnas a las tareas de negocio. Todo ello resulta en una enorme matríz de 12 filas y 26 columnas. Si por el contrario añadimos la totalidad de las actividades de gestión la matriz llega a tener 45 filas y 26 columnas. Esto se conoce como la parrilla de la gestión de negocios y es en el que se basa el BMS.


Tareas de Producción: Programación y Secuencia del Trabajo - Flete y Transporte

Programación y Secuencia del Trabajo 

 Se refiere a las operaciones necesarias para que una vez recibido un pedido haya mecanismos por los cuales se comience la secuencia para que se cumpla con tal pedido. Esta tarea incluye en el Ciclo de Transacción.

 Flete y Transporte

Tiene que ver con la entrega de un pedido y la distribución física. Esta tarea se incluye en el Ciclo de Transacción.


domingo, 29 de septiembre de 2013

Tareas de Producción: Diseñar Departamentos de Servicios de Postventa y Similares

Desarrollar la función, organización y operaciones de los departamentos de servicio al producto con el objetivo de mejorar la calidad total. Incluye desarrollar políticas y procesos estandarizados para la devolución de mercancias, servicio de garantía, reparaciones, actualizaciones, mejoras, soporte técnico, etc... También puede incluir el diseño y aplicación de herramientas de diagnóstico y programas de entrenamiento.

sábado, 28 de septiembre de 2013

Tareas de Producción: Desarrollar Estándares de Calidad - Desarrollar procesos de Control de Calidad

Desarrollar Estándares de Calidad

 Análisis del producto, sus componentes y su resultado de fijar un nivel adecuado de calidad de los productos basado en elementos como la competencia, la aceptación del consumidor, los estándares de la industria, etc.

 Desarrollar procesos de Control de Calidad

Establecer procesos para mantener el nivel de calidad entre unos limites determinados. Se utilizan las herramientas estadísticas para este propósito. Incluye los instrumentos de medición necesarios

Tareas de Producción: Mejora de Métodos - Instaurar Programas de Reducción de Costes

 Mejora de Métodos 

 Hacer un análisis detallado de cada operación de manufactura de modo que se pueda discernir las imprescindibles de las prescindibles y mejorar las primeras

Instaurar Programas de Reducción de Costes

Iniciar programas de reducción de costes que tengan en cuenta la mejora de técnicas de producción, disminución de los residuos y un uso más eficiente de todos los recursos disponibles. Incluye valoración de productos y procesos con respecto al material, la apariencia y los requisitos de producción.



viernes, 27 de septiembre de 2013

Tareas de Producción: Equilibrar la Producción o Cadenas de Montaje - Desarrollar Sistemas de Mantenimiento

Equilibrar la Producción o Cadenas de Montaje 

Ordenar los procesos productivos de manera que la producción no se detenga, y de modo que cada material o parte del bien vaya avanzando por la cadena de montaje a breves intervalos de tiempo.

 Desarrollar Sistemas de Mantenimiento

Desarrollar un sistema de mantenimiento de los activos físicos de la empresa. Incluye lo que podríamos llamar mantenimiento preventivo y las inspecciones periódicas de los activos de la planta que lleguen a determinar cuándo la producción puede estar en peligro debido a una excesiva carga de trabajo.

Tareas de Producción: Ubicación y Evaluación de Planta - Herramientas

Ubicación y Evaluación de Planta

Determinar el mejor emplazamiento para la planta, oficinas, almacenes, de forma que la empresa pueda satisfacer sus obligaciones y cumplir sus objetivos.



Herramientas

Determinar y diseñar las herramientas necesarias para el proceso productivo de un determinado bien. La diferencia con los procesos de ingeniería de producción radica en que aquí se pone énfasis en lo que serían los soportes de la maquinaria y herramientas accesorias al proceso.

Cual es el Negocio de su Empresa? (I)

Definir su negocio es el primer paso de la estrategia. El negocio de una empresa se define en base a qué produce y para quién lo hace. Estas son las funciones de márketing y producción.

Empecemos la gestión estratégica del negocio definiendo su negocio. Para ello recordamos lo que hemos discutido en la sección previa: usted está en el negocio para ganar dinero y eso significa que tiene algo que vender y alguien a quién venderselo. Es decir que, usted tiene un bien (o servicio) que ofrecer y compradores a quien ofrecerselos. Sin ellos no hay ni negocio posible ni intercambio. Es por esto que para poder definir un negocio todo lo que necesitamos es un producto y un mercado.

Para elaborar los productos que va a vender necesita "la producción" y para poder encontrar los mercados dónde venderlos necesita el "marketing". Es por ello que en el BMS el negocio se define en base a solamente a dos funciones: la producción y el márketing.

Cuando le pedimos que defina su negocio usted debe pensar en lo que quiere vender y a quién se lo quiere vender. Empecemos por la producción, si le pedimos que defina su negocio usted probablemente pensará en lo que fabrica: zapatos, lentes de sol, etc. Pero, es esto realmente su negocio?, esta vendiendo en realidad lo que dice que produce?

jueves, 26 de septiembre de 2013

Tareas de Producción: Diseño e Instalación de Planta - Procesos de Ingeniería de Producción

 Diseño e Instalación de Planta

Utilizar estudios de ingeniería del proceso productivo, información sobre la demanda de bienes y el equipamiento necesario para desarrollar las especificaciones técnicas de una nueva planta o bien alteraciones existentes.

Procesos de Ingeniería de Producción

Determinar la naturaleza y orden de cada operación necesaria para producir cada bien de la manera más óptima posible. Incluye la consideraciónde factores como la fecha de entrega, maquinaria y abundancia de mano de obra.

Tareas de Producción: Compras y Suministros - Mantenimiento de Inventarios

Compras y Suministros

Mejorar la gestión de compras y búsqueda de suministradores que garanticen que las materias primas y demás suministros se encuentran a tiempo y en la calidad deseada al menor coste posible.

Mantenimiento de Inventarios

Desarrollar un sistema de registro de facturas y de gestión de pedidos que garantice un nivel adecuado de suministros al mismo coste de inventario. Incluye almacenaje.

miércoles, 25 de septiembre de 2013

Tareas de Producción: Determinar las necesidades de Inventario - Manejo de Materiales

 Determinar las necesidades de Inventario

 Instaurar un sistema que permita determinar y mantener la cantidad óptima de material que requiere el negocio teniendo en cuenta las condiciones imperantes, o sea: el método de producción, el diseño del producto, las especificaciones de las materias primas, la política de ventas y la disposición de la planta.

Manejo de Materiales

Desarrollar el método más efectivo para mover las materias primas, componentes, herramientas, suministros, productos (tanto acabados como no acabados) y otros materiales necesarios para producir los bienes y servicios.

Tareas de Marketing: Preparar Espeficaciones y Negociaciones - Precios y Cotizaciones

  1. Preparar Espeficaciones y Negociaciones: asegurarse ue los productos, que se van  a vender están claramente especificados y que su venta se realiza de acuerdo a la política de la empresa. Esto permite que todas las partes tengan claros los términos del acuerdo y ayuda de la empresa a garantizar que se firmarán acuerdos favorables. Esta tarea se incluye en el Ciclo de Transacción.
  2. Precios y Cotizaciones: determinar el precio final de bienes y servicios, elaborar las cotizaciones. Esta tarea se incluye en el Ciclo de Transacción.
Es necesario que estas tareas se realicen de manera individual, simultánea y en conjunto. Esto implica que el gerente debe pensar en la planificación, ejecución y control de los recursos necesarios para cada tarea individual y para todo el conjunto.

Cada tarea requiere una buena dosis propia de información, recursos, humanos, activos físicos y financieros y redes de contactos. El gerente debe calcular la cantidad justa de estos recursos que va a necesitar la empresa  así como el mejor modo de obtenerlos (planificación). Posteriormente el gerente debe asignar estos recursos a cada tarea (ejecución). Finalmente debe supervisar todo el proceso para cerciorarse de que la asignación de los recursos ha producido el efecto deseado (control). El reto del gerente consiste en llevar a cabo todas estas tareas de la manera más eficiente posible.

 

martes, 24 de septiembre de 2013

Tareas de Marketing (I)

  1. Elaborar Literatura de Ventas: eborar listas de precios, catálogos, espeficacaciones técnicas y manuales de instrucciones para los compradores y distribuidores.
  2. Programar Promociones: desrrollar la capacidad de venta personalizada así como del material y muestras necesarios para actos de promoción. Incluye la determinación de la utilidad que puede reportar a la empresa su promoción en determinados grupos mediáticos para contactar con grupos específicos en mercados o segmentos objetivos.
  3. Programar Publicidad: determinación de los horarios y temáticas de las campañas publicitarias. Incluye la determinación de la utilidad que puede reportar a la empresa su poromoción en determinados grupos mediáticos para llegar a grupos específicos en mercados o segmentos objetivos.
  4. Establecer Canales de distribución: seleccionar y desarrollar la red de distribuidores más eficaz y eficiente posible para un correcto intercambio de bienes, servicios, información y dinero. Cuando el canal forme parte de la estrategia la tarea consistirá en implementar la decisión estratégica. Cuando este no sea el caso la tarea consiste en crear la capacidad para acceder a los mercados todavía deberá llevarse a cabo.
  5. Provocar y Responder a Solicitudes de Ventas: establecer sistemas de respuesta a las posibles cuestiones de los clientes e iniciar contactos con los clientes potenciales. Esta tarea se incluye en el Ciclo de Transacción.

Funciones operativas del Negocio

Examinaremos ahora la gestión del gerente y veamos como este asigna los recursos. Como ya sabemos, los gerentes se deben ocupar de las funciones de márketing y producción. El márketing se encarga de buscar,  encontrar y mantener los mercados para la empresa, mientras que la producción, como su propio nombre lo indica, se encarga de producir los bienes y servicios para que posteriormente se puedan vender en el mercado. Como ha hemos señalado en el capítulo cinco cada una de estas funciones tiene sus propios objetivos genéricos.

Ahora pasemos a examinar las tareas del negocio. En el BMS entendemos por tareas el conjunto de elementos a tener en cuenta la gestión. Haciendo un símil automovilístico, las tareas corresponderían al volante, acelerador y pedal de freno del automóvil. Estos son precisamente los elementos del vehículo que debemos manipular para poder manejarlo a nuestro antojo.

Empecemos por el "marketing". Una de las primeras ideas que nos viene a la mente cuando hablamos de márketing son las comunicaciones. De hecho, el márketing es el instrumento que se utiliza para comunicarse con los clientes y es por eso que la mayor parte de las tareas de márketing se refieren a comunicaciones. El resto se refieren a la gestión de ventas y a los canales de distribución. Hay siete, tareas asignadas a la función de márketing que serán examinadas oportunamente cuando veamos la estructura del BMS.

lunes, 23 de septiembre de 2013

Lo que los gerentes hacen es tomar las medidas adecuadas (III)

No lograr cumplir estos objetivos puede ser debido a las siguientes causas; un problema de efectividad, un problema de eficiencia, o ambos.

Acabamos de abarcar la primera parte del papel que cumple el gerente:"obtención y asignación de los recursos", y hemos deducido que el fracaso de la gestión a menudo se debe al desperdicio de recursos.


Lo que los gerentes hacen es tomar las medidas adecuadas (II)

El control es el último grupo de actividades de gestión. El objetivo del control consiste en evaluar la eficacia y eficiencia con que la empresa pone en práctica su estrategia. El control a menudo sugiere modos alternativos de realizar las tareas para obtener mejores resultados. Esencialmente, el control consiste en supervisar las tareas que se llevan a cabo y sugerir modos en que puedan perfeccionarse. Esto sólo se puede hacer una vez que la empresa es capaz de identificar las actividades que sirven a cada objetivo. Es por eso que el enfoque por tareas resulta tan importante. cuando una empresa es capaz de seleccionar las tareas que le permitirán alcanzar unos determinados objetivos hay lugar para el control. En caso contrario carece de importancia.

Cuando la empresa, por los motivos que sea, ya dispone de una clara idea de lo que quiere controlar, el control se reduce a una mera tarea de elaboración de técnicas de recolección y análisis de datos. Queda claro que cuando la empresa no es capaz de obtener información relativa a la eficiencia y eficacia con la que rinde resulta difícil poder hablar de control.  En el análisis final la información relativa a la eficacia de las actividades de la empresa depende del logro de los objetivos de negocio. La empresa debe vender a sus clientes más y con mayor frecuencia y evitar que estos compren menos o con menor frecuencia. De algún modo, se debe fomentar que los clientes de sus competidores cambien de marca y que los suyos no lo hagan. Debe crear necesidad de sus productos entre las personas que no son clientes y evitar que sus clientes dejen de necesitar sus productos. La empresa debe obtener beneficios en el medio y largo plazo. Para poder lograr estos fines la empresa debe explotar al máximo su poder de negociación con sus suministradores y clientes con relación a las cantidades producidas, la calidad, el precio y el tiempo de entrega. La eficiencia de las actividades de la empresa no es más el cociente entre los insumos y la producción que obtiene.


domingo, 22 de septiembre de 2013

Lo que los gerentes hacen es tomar las medidas adecuadas (I)

Los gerentes no realizan directamente labores de análisis, planificación, organización, coordinación, supervisión y perfeccionamiento, lo que los gerentes hacen es tomar las medidas adecuadas que garanticen que estas actividades se llevan a cabo. En muchas organizaciones hay procesos formales a través de los cuales los gerentes discuten y determinan "un plan', pero esto solamente prueba que existe "un plan" y no necesariamente refleja la capacidad de análisis y de planificación. Muchos aceptan que la existencia del proceso es garantía suficiente para la obtención de un resultado, sin embargo, la habilidad de planificar no se puede observar ni medir directamente.

La organización y la coordinación son cuestiones relativas a la ejecución. Una mala planificación no puede dar buenos resultados. Muchos buenos proyectos no logran producir los resultados esperados por que se ha fallado  a la hora de ponerlos en práctica. La coordinación resulta importante para solventar los conflictos que se puedan generar entre objetivos potencialmente enfrentados de las diferentes unidades de negocio. Cuando un único responsable está a cargo de las áreas de comercialización y producción pueden estallar conflictos hasta en las empresas más pequeñas. Tales conflictos se pueden reducir al mínimo cuando esta cuestión se ha tratado previamente durante la fase de planificación. Se trata ni más ni menos de coordinar las actividades desde una visión de conjunto. Los directivos deben de ser conscientes de cuál es su contribución a los objetivos de la empresa y recibir información al respecto. Marcar unos objetivos claros tiene la ventaja de crear lo que podríamos llamar una "cultura de empresa" y lleva a la plantilla a actuar en sintonía con los objetivos de esta.

Del mismo modo que sucedía con la planificación, la ejecución resulta dificil de medir directamente. Es posible que las empresas no sean capaces de lograr obtener los recursos necesarios a tiempo y en la cantidad y calidad adecuada o por el contrario no sean capaces de asignarlos a las tareas a realizar. Con relación a la ejecución dos de estos factores cobran especial relevancia: los recursos humanos de claidad y en cantidad suficiente tiene el fracaso asegurado aunque disponga de gran planificación. El mismo argumento es perfectamente válido para los recursos financieros. La disponibilidad de recursos financieros y la calidad de lso recuros humanos podrá resolver la mayor parte de las dificultades relativas a los activos físicos que se planteen. Además, la mayor parte de las necesidades de información de la empresa tienen que ver con la obtención de información externa que permita el diseño de estrategias. Esta información se puede adquirir fuera de la empresa (con recursos financieros) o se peude generar internamente (mediante el capital humanoO. La segunda gran área en que la información resulta clabe es la supervisión. En est apartado suele ser la misma emprea la que genera la información internamente. Por lo tanto, la ejecución debe poner especial atención en la adquisición y asignación de los recursos humanos y financieros.

Lo que hacen las gerencias respecto a las redes de contacto (I)

Finalmente demos un rápido vistazo a los ejemplos de actividades relativas a las redes de contactos.
  1. La actividad de búsqueda y evaluación y el compromiso que los gerentes realizan para establecer lucrativas sociedades con el objetivo de aumentar sus posibilidades se llama Buscar y Establecer Alianzas Estratégicas.
  2. Los gerentes participan en la gestión y en las actividades organizadas por todo tipo de organizaciones, desdse agrupaciones profesionales hasta asociaciones de productores. La evaluación que se lleva a cabo en la empresa para la determinación  de los beneficios que se derivan de estas participaciones y el poder hacer recomendaciones se conoce como Establecer Asociaciones y Relaciones con la Sociedad.
  3. Las actividades que el gerente lleva a cabo para evaluar, recomendar, y planificar la participación de la empresa en iniciativas públicas de interés general o en beneficio de algún segmenteo de población se conoce como Participar en Actos Cívicos.  Este apartado incluye organizaciones benéficas y educativas.
  4. Las actividades de los gerentes encaminadas a establecer contactos que permitan asegurar consejo y/o representación legal en áreas relativas al negocio de la empresa a tiempo y de manera eficiente y eficaz se conoce como Garantizar Asistencia Legal y Administrativa.

sábado, 21 de septiembre de 2013

Lo que hacen las gerencias respecto a las activos físicos y financieros de la empresa (I)

Veamos las actividades descritas por el BMS con relación a la planificación, ejecución y control de los activos físicos y financieros de la empresa.
  1. La gestión de los activos físicos y financieros de la empresa requiere la determinación de unos principios generales que la guíen. Esta actividad se conoce como Determinar Políticas.
  2. La gestión de activos requiere el desarrollo de un sistema eficaz para tratar el papeleo que facilite la planitficación, coordinación y control de acciones. Esto se conoce como Desarrollar Sistemas y Procesos.
  3. Para poder determinar las necesidades de activos del negocio es necesario utilizar procesos efectivos y eficientes para desarrollar planes funcionales para las funciones de márketing y producción. Esta actividad se conoce coo Elaborar Planes Funcionales.
  4. La actividad que pretende determinar las necesidades especiales de activos físicos y financieros de la empresa durante el período mínimo de tres años se conoce como Elaborar Planes a Largo Plazo.
  5. La actividad dirigida a garantizar que la empresa dispone en todo momento de suficiente efectivo gracias a la gestión temporal de fondos que se encuentran invertidos en existencias (incluye trabajos en curso) o cuentas por cobrar y a base de financiación a corto plazo (antes y después del envío) se conoce como Mantener un Nivel Adecuado de Capital Circulante.

Lo que hacen las gerencias respecto a las activos físicos y financieros de la empresa (II)

  1. La actividad que pretende asegurar que la empresa dispondrá de fondos suficientes para la reposición de activos cuando el plan de inversiones a largo plazo lo indique se conoce como Asegurar Fondos para la Reposición de Activos.
  2. La actividad dirigida a controlar la totalidad de las operaciones mediante la comparación entre lo que estaba previsto gastar (incluye compras y ventas presupuestadas) y lo que realmente se ha gastado se denomina Control Presupuestario.
  3. Los gerentes disponen de indicadores de consecución de objetivos intermedios de modo que en caso de que algún departamento o la empresa en su conjunto no obtenga los rendimientos esperados se puedan tomar tiempo las medidas oportunas. Esta actividad se conoce como Llevar a Cabo Controles de Gestión.
  4. La instalación y utilización de sistemas y procedimientos que permitan revisar con regularidad la eficacia y eficiencia de los procesos utilizados para seleccionar y colocar las ofertas en el mercado se llama Revisar los procesos de Desarrollo de Productos.

viernes, 20 de septiembre de 2013

Lo que hacen las gerencias (VI)

30. Los gerentes desarrollan y ejecutan diversos programas con el propósito de que el personal a adquiera conocimientos y aptitudes que les ayuden a alcanzar tanto sus objetivos personales como los de la empresa. Esta actividad se conoce como Capacitación.

31. La utilización de historiales académicos y laborales, los resultados de exámenes y otros datos para la elaboración de informes sobre los puntos fuertes y débiles de cada candidato  a una vacante específica se llama Valoración de Personal.

32. El desarrollo y puesta en práctica de técnicas que permitan valorar de manera objetiva las cualidades de cada empleado de modo que se pueda ligar su remuneración a su rendimiento se conoce como Evaluación de Méritos.



Lo que hacen las gerencias (V)

26. Los gerentes deben marcar la pauta de lo que será la política de la empresa con relación a actividades tan diversas como: actividades recreativas, patrocinio de formación fuera de la empresa, cooperativas de crédito, asesoramiento de personal, etc. Esta actividad se conoce como Proporcionar Servicios a los Empleados.

27. La actividad consistente en identificar y contratar al candidato mejor cualificado para llevar a cabo determinadas tareas, técnicas o gerenciales se conoce como Contratación.

28. La actividad encaminada a lograr que los directivos trabajen en equipo de manera eficaz se llama Asegurar el Trabajo en Equipo.

29. La actividad dirigida a generar, desarrollar y evaluar baterías de pruebas que faciliten la labor de contratación se conoce como Examinar al Personal.



jueves, 19 de septiembre de 2013

Lo que hacen las gerencias (IV)

La puesta en marcha de todas estas acitividades productivas absorbe importantes recursos de la empresa. Cada actividad antiormente  descrita genera sus propias necesidades de recursos en forma de contactos, información, capital físico y humano. Es precisamente esta naturaleza circular lo que convierte la gestión en una árdua tarea.

Veamos las actividades que realizan los gerentes para garantizar la planificacion, ejecución y control de los recursos humanos de la empresa.

16. Los gerentes deben desarrollar una estructura organizativa que detalle cómo se distribuyen las responsabilidades entre los diferentes cargos directivos. Esto se debe realizar de modo que se facilite el cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo de la empresa. Esta actividad se llama Desarrollar Planes de Organización.

17. Para poder determinar las cualificaciones y conocimientos que deben reunir los candidatos a cada cargo es importante hacer una descripción del perfil profesional necesario para el desempeño satisfactorio de las responsabilidades de cada cargo en la empresa. Esto se conoce como Descripción y Evaluación de Puestos de Trabajo.

18. Las actividades relativas a lograr que la empresa sea capaza de diseñar, desarrollar y sostener actividades de gestión de nuevas tareas de negocio cuando se precisen se denominan Actividades de Instalación.

19. La preparación y puesta en práctica de un sistema de remuneración equitativo que atraiga y retenga a los empleados más competentes y les motive para que den lo máximo de sí mismos es una actividad que se conoce como Prepara Planes de Administración de Sueldos y Salararios.

20. Los gerentes se deben anticipar a las necesidades futuras del personal. Esto incluye planificar los ascensos, traslados y contrataciones para cubrir las vacantes que se generan. Este proceso se conoce como Estimar la Fuerza de Trabajo.



Lo que hacen las gerencias (III)

  1. La estimación del volumen de ventas durante un período determinado es crítica para preparar planes operativos y verificar estrategias. A esta actividad se la conoce como EStimación de Ventas.
  2. La información no sirve de mucho cuando no se encuentra disponible para todas las personas interesadas. Comunicar las decisiones gerenciales a los trabajadores y accionistas de la empresa es también un modo de generar información. En el BMS estas actividades se conocen como Preparar Manuales y Publicaciones Internos.
  3. Durante la toma de decisiones es importante poder contar con información que permita comparar una determinada inversión de dinero, expresada en unidades de otro recurso, con los retornos esperados. En el BMS la actividad dirigida a la obtención de esta información se denomina Preparar Estudios de Viabilidad.
  4. La información relativa a la investigación científica sobre productos, mercados y tecnologías se puede obtener internamente a través de la Investigación y Desarrollo (I+D) o emulando investigaciones realizadas por otros en areás relativa al negocio de la empresa. Esta Actividad se denomina en el BMS llevar a cabo Realizar la Investigación Básica.
  5. La capacidad de la empresa de tomar el pulso al sistema de comunicaciones resulta de vital importancia cuando estas no funcionan correctamente. La actividad encaminada a hacer posible que la información esté disponible e todo momento para la empresa se denomina Comunicaciones.

miércoles, 18 de septiembre de 2013

Lo que hacen las gerencias (II)

  1. Los gerentes deben saber si sus empresas tienen la capacidad de desarrollar y probar futuros posibles productos, procesos o servicios. Para obtener esta información es necesario diseñar modelos experimentales, realizar experimentos  de campo y modificaciones e interpretar los resultados. Este proceso se llama Realizar Experimentos de Desarrollo.
  2.  A la hora de segmentar los mercaos es importante disponer de información relativa al poder adquisitivo de los diferentes grupos de consumidores potenciales. La actividad dirigida en esta dirección se denomina Elaborar Estudos de Potencial de Mercado.
  3. Para poder resolver dificultades resulta esencial disponer de información relativa al rendimiento total de la empresa y de cada una de sus funciones, departamentos o actividades. Esta información se obtiene generalmente elaborando auditorías internas. En el BMS se conoce como Realizar Auditorías.
  4.  La información relativa a la cantidad de capital fijo y circulante que necesita la empresa en cada momento determinado es importante para que la empresa pueda tomar decisiones racionales y alcanzar sus objetivos. La actividad relacionada con la obtención de esta información se denomina Elaborar Estudos Económicos.
  5.  La disposición a adquirir un determinado producto por parte de los clientes potenciales de un mercado o segmento concreto junto con la información relativa al poder adquisitivo del mercado o segmento en cuestión es muy relevante a la hora de tomar decisiones de segmentación. Esta actividad se denomina Evaluación de Mercados.

Lo que hacen las gerencias (I)

Los gerentes realizan acciones con el propósito de garantizar que la planificación, la ejecución y el control se llevan a cabo. A continuación se describen ejemplos de las actividades que se realizan para garantizar la planificación, ejecución y control de la información en la empresa:
  1.  Los gerentes llevan a cabo diferentes actividades para recabar e interpretar la información interna y externa necesaria para una gestión del negocio eficaz y eficiente. En el contexto del BMS estas actividades se conocen como Análisis de Necesidades y Gestión Empresarial.
  2. Una de las actividades más antiguas que realizan los gerentes es la recolección de información que permita conocer con exactitud lo que la empresa posee, debe, vale o ha ganado en todo momento. Esta actividad se realiza por imperativo legal y porqué facilita la gestión del negocio. En el BMS esta actividad se denomina Diseñar Sistemas de Contabilidad General.
  3. Los gerentes establecen sistemas y procedimientos que permiten imputar los costes o gastos a cada bien y/o servicio producido o tarea realizada. La actividad dirigida a obtener información relativa a los costes de las tareas y actividades se conoce en el BMS como Diseñar Sistemas de Contabilidad de Costes.
  4. Los gerentes necesitan recibir información sobre la reacción de los consumidores para poder determinar si sus productos gozan de aceptación y si las comunicaciones de la empresa funcionan correctamente. La actividad dirigida a la generación de esta información se denomina en el BMS Valoración de Reacciones.
  5. Para poder calcular el coste total de cada producto los gerentes necesitan información sobre los patrones de cada componente de coste. Esta información se obtiene a partir del cálculo del tiempo necesario para realizar cada trabajo y su coste. En el BMS la obtención de información sobre estándares se denomina Cálculo y Uso de Costes Estándar.

martes, 17 de septiembre de 2013

Hay tres aspectos a tener en cuenta en el BMS

Planificación


  • Decidir qué tareas se deben realizar;
  • Justificar lo que se hará en términos de resultados esperados;
  • Determinar cómo se debe realizar cada tarea;
  • Determinar quién debe realizar cada tarea;
  • Determinar cuándo deben finalizarse las tareas.

Ejecución

  •  Identificar los recursos necesarios para realizar las tareas;
  • Obtener los recursos y asignarlos a cada tarea

Control

  •  Desarrollar indicadores que permitan conocer cuándo se han realizado las tareas;
  • Comprobar que las tareas se han realizado satisfactoriamente
  • Evaluar si las cosas deben hacerse de un modo diferente la próxima vez

Redes de contactos (VI)

Es frecuente que en entornos de trabajo muy competitivos los gerentes comprueben personalmente los resultados de su labor de selección de tareas  y asignación de recursos. Si ls resultados del negocio no son satisfactorios es pro que la selección de tareas a realizar no ha funcionado correctamente o la asignación de recursos no se ha efectuado como es debido a ambos. Las comprobaciones periódicas son habituales pero no hay que olvidar que para cuando los pobres resultados del negocio delatan que la planificación y/o ejecución del proyecto no marcha bien ya suele ser demasiado tarde para enmendarlo. Pos este motivo, los gerentes deberían supervisar constantemente su labor de planificación y asignación de recursos y desarrollar indicadores que les permitan juzgar si las tareas se realizan en forma eficaz y eficiente y si deben realizar de un modo diferente la próxima vez. Los gerentes elaboran sistemas de "control". A este grupo de actividades directivas le llamaremos "seguimiento y mejora"

La gestión de empresas  consiste principalmente en realizar labores de planificación, ejecución y control. Óbviamente, la planficación, la ejecución y el control no son tareas independientes entre sí. Lo que se controla depende de lo que se ejecuta y, a si vez,  lo que se ejecuta depende de lo que se planifica. Por lo tanto, la gestión debe entenderse como un ciclo continuo.

En realidad, los gerentes no se encargan directamente de planificar, ejecutar y controlar. Los gerentes toman las decisiones necesarias para que se planifique, ejecute y controle. Analizar un informe sobre el coste unitario de producción es una actividad relacionada con el control de la empresa, calcular el dinero necesario para adquirir una máquina es una actividad de planificación y la solicitud de fondos al banco para adquirirla es una actividad de ejecución. Por lo tanto el tipo de tareas que hace un gerente está relacionado con dirigir y no directamente de la planificación, ejecución o control. Muchas son las tareas a realizar e infinitos los modos de realizarlas, qué tarea se ponga en práctica y el modo en que se haga estará en función de las exigencias de caad negocio pero también de la personalidad del gerente y de su poder en la empresa.


lunes, 16 de septiembre de 2013

Redes de contactos (V)

El  gerente decide qué tareas se deben llevar a cabo, determina el mejor modo de hacerlo y señala cuándo y quén las va a llevar a cabo.

La seleccion de tareas es crucial para el proceso, pero carece de sentido si los recursos necesarios no están disponibles. El gerente debe calcular sobre la marcha la calidad y cantidad de recursos necesarios para el proceso productivo. Todas y cada una de las tareas a realizar requieren información, conocimientos técnicos, recursos financieros y capital físico y humano. Además, el gerente también necesita recursos durante el proceso de toma de decisiones.

Durante esta etapa se decide qué tareas se deben realizar, con qué recursos se cuenta para ello y cómo, cuándo y quén va a realizarlas, es decir: durante esta etapa se deciden los "planes" de la empresa. Al conjunto de estas actividades gerenciales lo llamamos "análisis y planificación".

El gerente se encarga de obtener los recursos necesarios, de su asignación a las tareas a realizar y se asegura que éstos lleguen a tiempo, a un coste aceptable y en la cantidad y calidad deseadas. La planificación de recursos se puede  realizar por  tarea poer es evidente que la adquisición y asignación de recursos o se puede haer así. La adquisición y asignación de recursos se debe realizar de modo que se aprovechen al máximo las sinergías que se puedan derivar. La eficiencia, por lo tanto, no consiste solamente en obtener la máxima producción dada una cierta cantidad de recursos sino también consiste en reducir al mínimo el número de tareas a realizar. Llegado este punto será necesario que el gerente que perciba que no puede obtener los recursos necesarios ni por sí solo ni a través del establecimiento de alianzas con otras empresas será necesario que revise todo el proceso de selección de tareas. A pesar de todo es posible que el gerente no logre obtener los recursos a tiempo o en la cantidad y calidad deseada o que no logre asignarlos a las tareas a realizar. En definitiva, los gerentes pueden vallar en la "ejecución". Al conjunto de estas acitividades gerenciales lo llamaremos "organización y coordinación"

Redes de contactos (IV)

La adquisición y utlilización de recursos por parte de la empresa se basa en un proceso de decisión racional. Ya sea el gerente o bien un grupo designado a tal efecto debe tomar las siguientes decisiones en el orden indicado:

  1. Decidir qué tareas deben realizarse para que la empresa alcance los objetivos marcados;
  2. Decidir de qué modo, cuándo y quién debe realizarlas;
  3. Identificar los recursos que se necesitarán para la puest en práctica;
  4. Obtener los recursos y asignarlos a las tareas a realizar;
  5. Desarrollar indicadores que permitan analizar si las tareas se han realizado de manera eficaz y eficiente;
  6. Evaluar si deben hacerse ajustes en el modus operandi para la proxíma vez.
Los primeros dos puntos definen el negocio de la empresa. La empresa emprende una serie de actividades con el fin de producir y vender sus productos. A partir de la decisión de qué producir y para qué  mercado, la empresa determina su capacidad productiva y se pone a vender. Para una eficiente utilización de los recursos resulta esencial la prorización de las tareas a realizar.
 

domingo, 15 de septiembre de 2013

Redes de contactos (III)

El gerente, tal y cmo queda definido en el BMS, emprende acciones dirigidas a determinar la cantidad y calidad de los recursos necesarios para el desarrollo del negocio de la empresa,  adquiere y asigna estos recursos y supervisa su uso. El papel  del gerente consiste básicamente en asegurarse que la empresa dispone de los factores de producción necesarios y que estos se utilizan correctamente de modo que se puedan alcanzar los objetivos de la empresa.

Podría ocurrir que un recurso necesario no se encuentre disponible, hecho frecuente en economías en desarrollo dónde las infraestructuras suele dejar bastante que desear. En estas condiciones la falta de calidad de algunos servicios públicos (como por ejemplo el suministro de electricidad) puede obstaculizar el negocio de la empresa hasta el punto de poner en peligro su viabilidad. A estas alturas, y dado que el gerente no tiene ni la más minima influencia sobre la empresa de servicios públicos, este debe buscar fuentes alternativas de energía o bien producrar reducir la dependencia del proceso productivo de la calidad del suministro de energía. Si estas medidas no alcanzan los resultados esperados o suponen ua excesiva carga económica para el negocio, el gerente debería cuestionarse la viabilidad del negocio bajo estas condiciones y considerar cambiar el emplazamiento del negocio, o incluso cambiar totalmente el negocio.


Redes de contactos (II)

A menudo los directores pretenden que un mismo recurso siva para diferentes tareas, o bien hacen lo contrario y permiten que una tarea absorba en exclusiva la totalidad de un recurso. El BMS  sugiere que los recursos se asignen a cada tarea  en función de la prioridad de estas. Debe tenerse en cuenta que las tareas se consideran prioritarias cuando facilitan en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. El proceso de asignación de recursos no debería tener solamente en cuenta las tareas a realizar sino también los objetivos que se persiguen, sin perder de vista las sinergías.

La empresa emplea uan parte de sus recursos en adquirir otros recursos. Esta utiliza recursos humanos, información y conocimientos técnicos para contratar y organizar a sus trabajadores y recursos financieros para recompensarlos. De algún modo se puede afirmar que la empresa dirige una gran plataforma de intercambio continuo de recursos. 

El intercambio de factores de producción entre la empresa y su entorno es una constante. La empresa da y toma recursos. Pese a que este intercambio se produce principalmente con el entorno empresarial también se pueden producir intercambios con el entorno ajeno al mundo empresarial. Un ejemplo de intercambio con el entorno empresarial es la adquisición de lso insumos necesarios para la producción. La subvención de actividades no relacionadas directamente con el negocio de la empresa, tal mcomo una subvención a una organización benéfica, es un ejemplo de intercambio con el entorno no empresarial. Durante los primeros compases de vida de la empresa esta adquiere los recursos que precisa principalmente del mundo empresarial y medida que la actividad de la empresa se va consolidando crea sus propios recursos, especialmente recursos financieros.

sábado, 14 de septiembre de 2013

Redes de contactos (I)

En el complejo de contexto nacional e internacional en que se mueve la empresa, una buena red de contactos es un elemento necesario para asegurar la obtención de otros recursos, satisfacer las obligaciones sociales de la empresa y poder coexistir con otras organizaciones.

Aunque los recursos han sido presentados y discutidos de una manera individual debería tenerse en cuenta que están intimamente relacionados unos con otros hasta el punto que se lleguen a superponer. De este modo, un trabajador recién contratado aporta por lo general información y conocimientos técnicos, pero es muy frecuente que se contraten trabajadores pro el valor añadido que aportan sus contactos a la empresa.

Resutal imprescindible tener presente estas superposiciones para una correcta aplicación del paradigma BMS. El éxito de la gestión no depende solamente de la adecuada identificación de las tareas prioritarias o del cálculo correcto de la cantidad y calidad de los recursos necesarios o de la oportuna y apropiada adquisición y asignación de los recursos  a la tareas prioritarias y de la supervisión del empleo de estos recursos. El éxito de la gestión depende de la "eficacia" de todo este proceso de asignación de recursos. La gestión debe concentrarse en aprovechar las sinergías sin causar conflictos ni malgastar recursos. Aprovechar al máximolas sinergías no debe interpretarse simplemente como la asignación de un recurso a varias tareas, sino más bien como la manera de utilizarlos de modo que sirvan a diferentes objetivos.


Los activos físicos y financieros:

Los activos  físicos y financieros son elementos esenciales para la producción de bienes y servicios. Estos comprenden una determinada cantidad de capital en efectivo que ha de servir para que la empresa pueda sufragar gastos y adquirir materias primas, maquinaria, herramientas necesarias, etc. La empresa genera recursos financieros por si misma cuando se encuentra operativa.


viernes, 13 de septiembre de 2013

La Gestión de los recursos de La Empresa: Recursos Humanos

Tanto desde el punto de vista de la cantidad como de la calidad, los recursos humanos constituyen un aspecto esencial a la hora de llevar a cabo cualquier actividad organizativa. El capital humano no es un mero insumo de la producción sino que juega un papel importante en la atracción de la información y conocimientos de la empresa.

La Gestión de los recursos de La Empresa: Información y conocimientos técnicos

Desde la información más elemental al conocimiento más complejo, toda la información y los conocimientos técnicos son necesarios. Estos pueden tomar la forma de dirección de un cliente potencial, información sobre exigencias legales o el conocimiento de la tecnología a emplear, etc. La propia empresa genera información una vez se encuentra en funcionamiento.


jueves, 12 de septiembre de 2013

Recursos Humanos

Tanto desde el punto de vista de la cantidad como de la calidad, los recursos humanos constituyen un aspecto esencial a la hora de llevar a cabo cualquier actividad organizativa. El capitar humano no es un mero insumo de la producción sino que juega un papel importante en la atracción de información y conocmientos a la empresa.


Información y conocimientos técnicos:

Desde la información más elemental al conocimiento más complejo, toda la información y los conocimientos técnicos son necesarios. Estos pueden tomar la forma de dirección de un cliente potencial, información sobre exigencias legales o el conocimiento de la tecnología a emplear, etc. La propia empresa genera información una vez se encuentra en funcionamiento.


miércoles, 11 de septiembre de 2013

La Gestión de los recursos de La Empresa

La empresa desarrolla su actividad en el contexto nacional e internacional y es precisamente de ahí  de dónde obtiene los recursos necesarios para iniciar y desarrollar sus actividades.

El BMS señala cuatro clases de recursos:
  • Información y conocimientos técnicos (know how);
  • Recursos humanos;
  • Activos físicos y financieros
  • Redes de Contactos
La empresa de nueva creación precisa información sobre los mercados y el marco ecónomico y legal en que se mueve, dinero para adquirir maquinaria y tecnología. contratar trabajadores, hacerse con un inmueble donde poder llevar a cabo su actividad productiva y comunicarse con sus clientes. Toda empresa emplea recursos para adquirir otros recursos. Las empresas necesitan recursos financieros para ontener la máquinaria, herramientas y equipamientos necesarios. Del mismo modo, el establecimiento de redes de contactos requieren esfuerzos importantes y la obtención de información requiere a menudo importantes recursos financieros.

Podría paracer que al fin y al cabo todo se reduce a una mera cuestión de disponibilidad de recursos financieros y que este insumo es lo único que se requiere para gestionar el negocio. Sin embargo, la disponibilidad de recursos financieros es una condición a menudo necesaria pero no suficiente para garantizar la obtención de otros recursos. Sobran ejemplos de empresas que pese a disponer de recursos financieros adecuados no logran obtener la información o el capital físico y humano necesarios.


Objetivos Genéricos de las funciones del Negocio

Objetivos de Márketing

  1. Posibilitar que la empresa esté en posición de vender más y con mayor frecuencia a los compradores actuales, y/o evitar que los actuales clientes compren menos cantidad o con menor frecuencia;
  2. Posibilitar que la empresa logre conseguir que los clientes de la competencia se cambien a su empresa y/o evitar que sus clientes se cambien a la competencia;
  3. Posibilitar que los no-clientes se conviertan en clientes, y/o evitar que los clientes se conviertan en no-clientes.
  4. Asegurar la rentabilidad a medio y largo plazo de la empresa.

Objetivos de Produccion

  1. Posibilitar que la empresa pueda producir y entregar las cantidades deseadas de bienes y servicios;
  2. Posibilitar que pueda producir y entregar los bienes y servicios deseados en el tiempo deseado;
  3. Posibilitar que pueda producir y entregar los bienes y servicios deseados a un coste aceptable;
  4. Posibilitar que pueda producir y entregar los bienes y servicios deseados con la calidad deseada.
El negocio se debe gestionar de modo que se alcancen estos objetivos y su meta final. Veamos ahora qué es lo que piensa el BMS sonre el conductor del coche, i.e. lo que debe hacer el gerente

martes, 10 de septiembre de 2013

Una empresa que alcanza sus objetivos de producción y márketing (I)

Que la empresa pueda imponer sus condiciones no significa necesariamente que deba hacerlo. Sin embargo, la misión del negocio consiste en estar en posición de poder imponer sus condiciones a compradores y proveedores de forma que pueda alcanzar sus objetivos de márketing. Como el control absoluto del mercado no es posible, especialmente en los mercados internacionales, introducimos el concepto de poder de negociación.

El poder de negociación hace referencia a la posición fuerza de la empresa para negociar con proveedores y compradores la cantidad, la calidad, el precio y el tiempo de entrega de los bienes que compra y vente. Para poder dar el paso desde una posición competitiva a otra todavía más competitiva la empresa debe decidir lo que debería hacer para aumentar su poder de negociación. Esta elección se llama "estrategia". Al fin y al cabo, la estrategía se define como las cosas que uno debe hacer para alcanzar un objetivo determinado. Ahora conocemos la meta de la empresa así como nuestros objetivos.


Una empresa que alcanza sus objetivos de producción y márketing

Piense en una empresa que alcanza sus objetivos de producción y márketing al mismo tiempo. Esto sólo puede ocurrir cuando la empresa puede dictar términos: cuándo, a qué precio, con qué calidad y cuánto deben comprar sus clientes. Es decir, cuando la Empresa ejerce un control absoluto sobre sus clientes. Suponga que esta empresa tiene el mismo poder sobre sus proveedores y es capaz de dictarles cuánto, cuándo, qué calidad y a qué precio tienen que enviar.

Considere ahora el caso del un exportador. El comprador solicita cien mil camisas a entregar en siete días, insiste en que su personal de control de calidad esté presente en las plantas de producción y fija un precio con la condición de : "o tomas o lo dejas'. Este caso nos muestra a una empresa no "competitiva". Considere ahora el caso de un exportador que sabe que pase lo que pase va a alcanzar sus objetivos de marketing. Él decide la cantidad que entregá, la fecha, la calidad y el precio y se puede permitir el lujo de decir: "lo toma o lo deja?",. Seguramente esta hipotética empresa opera en competencia monopolistica y este es el motivo por el que en el BMS la competitividad se define como la capacidad de dictar términos a los compradores y a los proveedores teniendo en cuenta los objetivos genéricos de márketing y producción.

Ninguna empresa puede alcanzar este extremo a menos que se un monopolio y esté asegura de permanecer como monopolio en el futuro inmediato. La diferencia entre una empresa competitiva y una empresa no competitiva es que la empresa competitiva puede imponer las condiciones de cantidad, tiempo, calidad y coste a sus compradores y proveedores, mientras que la empresa no competitiva no puede.

Objetivos de la función de producción

Ahora veamos la función de producción. La función es la otra función básica que se supone que va a ayudar a la empresa a alcanzar su meta de dominio del mercado. Con este propósito la función de producción debe producir sólo aquello que se pueda comercializar. Producir lo que se puede comercializar significa entregar los productos a tiempo a una calidad y coste aceptables.

Por lo tanto, los objetivos genéricos de la función de producción son:

  1. Posibilitar que la empresa pueda producir y entregar las cantidades deseadas de bienes y servicios;
  2. Posibilitar que pueda producir y engregar los bienes y servicios deseados con la calidad deseada.
  3. Posibilitar que pueda producir y entregar los bienes y servicios deseados en el tiempo deseado.
  4. Posibilitar que puede producir y entregar los bienes y servicios deseados a un coste aceptable;
La empresa que alcanza todos sus objetivos genéricos de producción no tiene ningún problema en producir y entregar las cantidades adecuadas en el timpo justo con la calidad correcta y a un coste aceptable. Seguramente esta empresa sera muy éxitosa.

lunes, 9 de septiembre de 2013

Los objetivos Genéricos de la función Márketing

  1. Posibilitar que la emrpesa peude vender más cantidad  y con mayor frecuencia a los compradores actuales y/o evitar que los usuarios actuales compren menos cantidad o con menor frecuencia;
  2. Posibilitar que la emrpesa logre conseguir que los clientes de la competencia se cambien a su empresa y/o evitar que sus usuarios se cambien a la competencia;
  3. Posibilitar que los no-usuarios se conviertan en usuarios, y/o evitar que los usuarios se conviertan en no-usuarios;
  4. Asegurar que la empresa está en posición de obtener rentabilidad a medio y largo plazo.
Cuando la empresa alcanza todos estos objetivos está en buena forma. Incremente sus ventas a los clientes actuales en términos de cantidad y frecuencia; atrae a clientes de la competencia al mismo tiempo que no pierde ninguno propio; se convierte en la única opción para los que entran al mercado mientras que ninguno de sus clientes abandona el mercado; y tiene éxito en la realización de los primeros tres objetivos sin comprometer sus rentabilidad. 

Convertirse en Monopolio Competitivo como Meta (VII)

El BMS el término objetivo se refiere a los objetivos genéricos de las funciones del negocio. Los objetivos genéricos son los objetivos que se aplican a todas las empresas con independencia del lugar donde opera.

El BMS señala dos funciones básicas de negocio: producción  y márketing. Recuerde que nuestra premisa básica era que usted está en el negocio para ganar dinero. Un negocio produce dinero intercambiando algo de valor (su oferta) por algo de mayor valor para usted (el precio pagado por el comprador). Para lograrlo usted tiene que producir algo que pueda intercambiar y encontrar a alguien para intercambiarlo. Es decir, usted necesita producción y márketing. Así, el márketing y la producción son las funciones básicas de su negocio.

Los objetivos genéricos del negocio se relacionana con las dos funciones básicas del negocio: producción y márketing. Una empresa debe poder comercializar lo que produce y producir lo que puede comercializar. En dos palabras, la empresa debe vender lo que hace y hacer lo que puede vender.

Veamos primero las ventas; en todo momento existen solamente tres tipos de mercados genéricos para todo negocio. Es decir, las ventas de lo que se produce sólo pueden aumentar: vendiendo más a los compradores actuales, vendiendo a los clientes de la competencia y venciendo a aquillos que no comprar a nadie.

El "mercado" del negocio consiste en los diferentes flujos que señalamos en el gráfico. En todo momento los clientes que dejan a la competencia y pasan a comprar a su empresa, los que son neuvos en el mercado y han elegido su empresa y los clientes actuales menos aquellos que dejan la empresa (ya sea para ir a la competencia o porque salen delmercado)

El objetivo de la función marketing es captar clientes y no perder a los que tiene. Así, la responsabilidad de la función márketing en un negocio es "encontrar y mantener mercados"

domingo, 8 de septiembre de 2013

Convertirse en Monopolio Competitivo como Meta (VI)

Otra manera de convertirse en un monopolio competitivo es encontrando un mercado en el que no exista  competencia. La función de producción del negocio puede ayudar a dar con una innovación aceptada por el mercado de modo que la empresa se convierta en el único proveedor del mercado. Su usted es un innovador, usted es, por definición, un monopolio competitivo. Puesto que es poco probable que una empresa pueda controlar los mercados mediante el control de suministros y distribución, la innovación es el elemento más importante.

Solamente a través de la innovación puede la función de producción ayudar a la empresa a encontrar y controlar un mercado donde no haya competidores. Como resulta prácticamente imposible proteger indefinidamente las innovaciones, especialmentee en el ámbito internacional, el BMS aconseja que las empresas sean innovadoras.

Hasta ahora hemos discutido la meta de la organización pasando por alto el hecho que esta se compone de diferentes partes. Recuerde que su negocio es como un automóvil: cada parte debe desarrollar sun función para que el automóvil funcione como es debido. Cada componente juega un papel determinado que se define de acuerdo al objetivo final. Puesto que la meta del negocio consiste en dominar un segmento determinado, los objetivos de las diferentes partes integrantes deben estar en sintonia con este objetivo.

En el BMS el término objetivo se refiere a los objetivos genéricos de las funciones del negocio. Los objetivos genéricos son los objetivos que se aplican a todas las empresas con independencia del lugar donde opera.


Convertirse en Monopolio Competitivo como Meta (V)

El control de los mercados a través de la monopolización de los suministros y/o la distribución ha sido una práctica común en el mundo en desarrollo. Esto se observa especialmente en los países  en vías de desarrollo donde la importación se torna especialmente compleja debido a la escasez de divisas fuertes. Bajo tales circunstancias las empresas que pueden monopolizar los suministros acaban por controlar los mercados. Esta forma de control del mercado se enceuntra en retroceso debido a que los países en vías de desarrollo han aumentado su capacidad productica y a que el proceso de globalización facilita las importaciones.

También es posible que la empresa domine los mercados gracias al control los canales de distribución física de bienes y servicios. Establecen canales de distribución propios es una práctica común de las empresas en países en que el poder adquisitivo está altamente concentrado en ciertos grupos de población. Por ejemplo, cerca de 1/3 de la población está concentrado en manos de grupos reducidos que pueden adquirir la mayor parte de productos tanto como clientes individuales como institucionales.

Cuando las compras están altamente concentradas es posible monopolizar los puntos de venta, los estantes de exposición dentro de estos puntos e incluso los medios de transportes dejando fuera a la competencia. Sin embargo, el control de los mercados a través del control de los canales de distribución  se encuentra en retroceso. Muchas empresas procedentes de países en vías de desarrollo que han monopolizado los canales en el pasado se están teniendo que enfrentar a numerosas dificultades por las mejoras en las infraestructuras y el surgimiento de nuevos centros de compras.

Por las mismas razones presentadas arriba resulta dificil que en los países desarrollados las empresas superen a la competencia monopolizando los suministros y/o la distribución de los productos. En los mercados de exportación el contro lo de los suministros o de los canales de distribución se vuelve extramadamente difícil incluso para las multinacionales. Pâra las pequeñas y medianas empresas del mundo en desarrollo resulta misión imposible.


sábado, 7 de septiembre de 2013

Convertirse en Monopolio Competitivo como Meta (IV)

Pero en el BMS no vamos a discutir sobre los monopolios naturales o simulados. Nuestro enfoque se centra en el monopolio competitivo, El monopolio competitivo es un tipo especial de monopolio natural, es el que llega a ser dominante en su mercado superando a sus competidores o bien el que desarrolla mercados donde no hay competencia. El BMS es partidario de esste tipo de monopolios.

En el caso hipotético de que una empresa consiga catpurar el 100% del mercado se convertirá en un monopolio competitivo. Sin embargo, esto es extremadamente raro, para la mayor parte de los productos el mercado es demasiado grande y demasiado diverso como para que pueda ser monopolizado por una sola empresa. Por otra parte, es posible que se pueda dividir el mercado en submercados más pequeños. De hecho, el tamaño del mercado se puede reducir hasta un solo comprador. Los avances en las tecnologías de comunicación e información facilitan en gran medida esta tarea. Para poder controlar un submercado se requiere que el diseño del producto en cuestión satisfaga las preferencias específicas de ese submercado. Este proceso de dividir el mercado en grupos más pequeños se llama "segmentación" y el diseño del producto sobre la base de las preferencias del mercado se denomina "posicionamiento del producto". A partir de una adecuada segmentación y posicionamiento del producto la empresa puede vencer a sus competidores y hacer que no resulte económicamente rentable la entrada de competidores en sus segmentos de mercado. Es decir, la empresa puede convertirse en un monopolio competitivo en un segmento de mercado.

La función de producción del negocio puede ayudar a la empresa no solamente a entregar los productos "posicionados" para vencer a la competencia sino también a:

1. Monopolizar las fuentes de suministros;
2. Monopolizar los canales de distribución.


Convertirse en Monopolio Competitivo como Meta (III)

Los lectores a menudo desconcertados ante esta afirmación. Primero, existe el consenso general según el cual los monopolios son ineficientes y por lo tanto malos. Todos sabemos lo que son los monopolios estatales, la mayoría de países disponen de monopolios en servicios públicos, tabaco, petróleo, especies, etc. En paises disponen de monopolios en servicios públicos se crearon durante las primeras etapas de su desarrollo. El poder producir un solo producto era motivo suficiente para crear un monopolio dado que lo que las empresas ofrecían siempre era un producto escaso. Por lo tanto, la mayoría de estas compañias capitalizaban en ser la "primera" en el mercado y se convirtieron en monopolios. Algunas veces las políticos de Estado animaron la creación de dichos monopolios erigiendo barreras a las importaciones. La mayoría de países en vías de desarrollo, cuando se vieron enfrentados a explosiones demográficas y de urbanización, tuvieron que adoptar políticas para proteger a los "productores". Estas políticas crearon las imperfecciones en el sistema competitivo que las empresas aprovecharon para convertirse en monopolios (u oligopolios) y no competir. A dichos monopolios les llamamos "monopolios simulados", independientemente de que sean públivos o privados, porque no tuvieron que dirigir todo el proceso de convertirse en monopolios.

Pero en mercados pequeños y/o altamente especializados encontramos otro tipo de monopolios. Cuando el mercado es muy pequeño la producción de la empresa abarca toda la demanda y la competencia no tiene sentido. Así, no existe incentivo de entrada en el mercado para la competencia. Las empresas que se convierten en monopolios produciendo para un pequeño mercado son llamadas en el BMS "monopoliios naturales". Los monopolios naturales también surgen, independientemente del tamaño del mercado, donde existe una alta especialización o unos costes hundidos lo suficientemente importantes como apra que la comptencia no tenga sentido. Por ejemplo, competir en la prestación de servicios públicos como la electricidad o el agua corriente a menudo requiere la instalación de líneas eléctricas o canalizaciones que dupliquen las existentes con el consiguiente encarecimiento del servicio. En muchos países en vías de desarrollo el tamaño del mercado y la especialización favorecen los monopolios naturales.


viernes, 6 de septiembre de 2013

Convertirse en Monopolio Competitivo como Meta (II)

Es posible que la empresa siga teniendo beneficios pese a tener que enfrentarse a la competencia, es más, es posible que se trate de un negocio altamente rentable. La cantidad de beneficios que obtiene está en cualquier caso limitada por la presencia de competidores. A medida que una empresa aumenta el grado de control del mercado, las limitaciones se debilitan permitiendo incrementar los beneficios. La empresa obtiene beneficios enfrentándose a la competencia.

Se conoce como "renta" a la cantidad de dinero que la empresa obtiene en un contexto de poca o nula competencia por encima de lo que obtendría con competencia.

Los únicos dos modos de conseguir rentas son:
1. Vendiendo a la competencia;
2. Encontrando un mercado donde no haya competencia.

Por supuesto, serán pocas las empresas capaces de encontrar mercados donde no haya competidores y todavía resulta más difícil evitar que los competidores potenciales entren en el mercado. Es fácil pensar que esto resulta imposible en los mercados de exportación. De manera similar serán pocas las empresas capaces de forzar a sus competidores a abandonar el mercado ya que siempre existirá la competencia. Sin embargo, cuanto más cerca se encuentr la empresa de una situación sin competencia tanto más competitiva se vuelve esta. Por supuesto, el caso extremo es la situación en que la empresa no tiene competencia alguna, es decir, cuando se convierte en monopolio.

Convertirse en Monopolio Competitivo como Meta

La Empresa puede controlar mercados venciendo a la competencia o encontrando mercados donde no la haya. La manera de vencer a los competidores es dividiendo el mercado en submercados suficientemente pequeños y capturando la máxima cuota de mercado, de forma que a un competidor potencial no le resulte viable la entrada en el segmento. Lo mismo puede ser alcanzado controlando los suministros y/o la distribución. El control de proveedores y distribuidores, algo que era casi imposible para las PYME, se está volviendo extremadamente difícil incluso para las multinacionales alrededor del mundo. En mercados de exportación es raramente posible. La última forma que conduce al control del mercado es la innovación.

Veamos el caso de una empresa que se encuentra en posición de imponer sus condiciones en el mercado. Dicha empresa no tiene que preocuparse de que los compradores se vayan a la competencia ya que esta no existe. No necesitan hacer un seguimiento de los nuevos compradores del mercado ya que estos no tendrán ninguna opción alternativa. Dicha empresa no tiene ni siquiera que preocuparse de fomentar la fidelidad de la marca. Debido a que nadie amenaza su fuerte posición en el mercado tendrá facilidad de asegurarse el aprovisionamiento de los recursos necesarios. Por lo tanto, una empresa que controle el mercado tiene la oportunidad de ganar tanto dinero como sea posible. Así, en el ámbito del BMS el éxito del negocio se mide por el grado en que la empresa consigue barrer a la competencia. En consecuencia la empresa no competitiva será aquella a ala que le vienen impuestas las condiciones. La empresa no competitiva está limitada por la competencia.

jueves, 5 de septiembre de 2013

Qué le impide ganar tanto dinero como quiera? (III)

Piense en una empresa que es la única proveedora de un mercado. Esta empresa no sufre la presión de la competencia. Hasta aquí su única preocupación es la posible competencia futura. Cuando un monopolio no consigue crear barreras de entrada está invitando a entrar en el mercado a la competencia potencial y muy especialmente cuando pretende ganar "tanto dinero como sea posible".

Con anterioridad habíamos señalado que la comparación con las ganancias de sus competidores que fabrican los mismos bienes era una buena medida de las ganancias de la empresa. Ahora acabamos de decir que la empresa que carece de competidores es la que más beneficios obtiene. Son estas dos conclusiones compatibles?. La respuesta es que sí lo son. El monopolio no tiene competidores,por lo tanto sus ganancias sólo son comparables a las de períodos anteriores.

Qué le impide ganar tanto dinero como quiera? (II)

El tamaño natural del mercado está fuera de su control y no hay nada que pueda hacer al respecto. Sin embargo sí que se puede hacer algo con la competencia.

Imaginemos una empresa en un mercado sin competidores: un monopolio. Esta empresa está en una situación que le permite imponer las condiciones de sus operaciones, puede encontrar mercados cuándo y dónde quiera, puede producir lo que se le antoje y cuándo se le antoje y no tiene problemas para reponer sus recursos. Esta empresa puede obligar a sus compradores a comprar más y con mayor frecuencia, puede establecer sus beneficios alterando los precios y condiciones de pago y decidir cuánto va a producir, con qué calidad, a qué coste y cuándo lo va a entregar.

Es posible que usted esté pensandoque todo est no es muy real. La mayor parte de las empresas exportadoras de los países en vías de desarrollo empiezan a exportar a partir de un pedido no solicitado. Es decir, el comprador simplemente se aparece por la empresa o se le conoce en una feria comercial. Es posible que el comprador aporte el diseño y demás requerimientos de materias primas de su elección. Es posible que den instrucciones precisas de para cuándo y dónde quieren los bienes así como las condiciones de pago. Algunos hasta introducirán a sus propio personal en la empresa de calidad de consultores, expertos, etc. Resumiendo, como consecuencia de lo anterior muchas de las emrpesas de los países en vías carecen de iniciativa y sus departamentos  financieros aceptan los términos que les fijan. Es posible que usted haya oído que esta es la manera que debe ser para que usted se puede convertir en un jugador global. Nosotros no estamos de acuerdo con esta afirmación, de hecho la encontramos contraria al buen criterio de negocio.


miércoles, 4 de septiembre de 2013

Qué le impide ganar tanto dinero como quiera?

Si produce bienes y servicios y suponiendo que haya compradores para tales bienes y servicios, hay dos factores que se lo impiden:

1. El tamaño natural del mercado:

Existe un número limitado de compradores en el mercado. La cantidad que esos compradores pueden consumir también es limitada. Aunque el comprador estuviera dispuesto a pagar el precio que usted pide por su producto puede no disponer de ingresos suficientes.

2. La Competencia:

 Los compradores no son totalmente insensibles al precio de su producto. Si cobra un precio demasiado alto estará invitando a sus competidores a entrar en su mercado y fomentará la aparición de otros competidores.





La Meta del Negocio (III)

Cuál sería la alternativa más parecida a nuestra inversión en gente, máquinas, materiales, edificios, telefónos, etc.? Para que sea una alternativa tiene que ser algo que usted conoce y que esté a su alcance. Lo que no conoce a efectos prácticos no existe y no puede ser una alternativa. Por otra parte, para que sea una alternativa debe ser factible.

La Competencia? Veamos, conoce usted a sus competidores? Si usted ha identificado una empresa como "competidor" suyo debe ser por que la conoce bastante bien. Para empezar usted conoce el mercado de su competidor (probablemente el mismo que el suyo), su producto (igual o similar al suyo), y probablemente también conoce a la gente, máquinas, materiales, edificios, teléfonos, etc. que utilizan. De hecho, es probable que, al margen del suyo propio, el negocio que mejor conozca usted sea el de sus competidores.

Es Factible? Si usted fábrica recambios para automóviles no puede comparar su negocio con el de Ford o General Motors. Si fabrica bombillas para televisores le resultará difícil comprar los beneficios de su empresa con los de General Electric o Sony. Por lo tanto en términos de factiblidad los competidores a considerar son aquellos que se asemejan a su empresa en términos de factibilidad los competidores a considerar son aquellos que se asemejan a su empresa en términos de gente, máquinas, materiales, edificios, teléfonos, etc.

Si considera que comparar los beneficios de su empresa con los de sus competidores es una medida sensata para medir su éxito, entonces debería definir el propósito último de su negocio como: "ganar más dinero que sus competidores." Ahora bien, aunque esta definición tiene sentido depende del éxito de los demás. Si la gestión empresarial de sus competidores es nefasta usted debe considerarse exitoso aunque esté ganando una miseria. Este puede ser el caso en su mercado doméstico, sin embargo es poco probable que se encuentre con esta situación más allá de sus fronteras, en el contexto internacional.

martes, 3 de septiembre de 2013

La Meta del Negocio (II)

Teniendo todo esto en cuenta y considerando que ganar dinero es el fin último del negocio, hay una pregunta que nos surge de inmediato: Cuánto dinero debería ganar?. La respuesta está clara: tanto como sea posible.


En cualquier caso esta respuesta es poco precisa ya que al no ser mensurable no nos permite saber si uno está ganando lo suficiente. Para que la respuesta sea satisfactoria debemos disponer de un criterio que permita medir el grado del éxito alcanzado.

Algunos economistas sugieren comparar los beneficios con el coste de oportunidaddel capital, es decir con lo que habría ganado de haber invertido en un negocio alternativo lo que invirtió en el suyo. Esto tiene sentido, pero, cómo medimos el coste del capital? Una alternativa puede ser el tipo de interés. Si su inversión produce un 5% de beneficio y el banco te dan 6%, mejor ahórrese los quebraderos de cabeza de llevar un negocio. Todo esto es muy sensato pero no podemos olvidar que la inversión ya no está en dinero en efectivo sino en forma de gente, máquinas, materiales, edificios, teléfonos, etc.

Si no puede depositar su inversión en el banco para generar intereses tendrá que ganar dinero con su negocio. Estecaso, el éxito alcanzado no se puede medir por el tipo de interés sino que deberá estar relacionado con su negocio en términos de personal, máquina, materiales, edificios, teléfonos, etc.

?Podría ser resultado oprativo del año anterior un buen criterio para medir el éxito? Es lógico pensar que si su negocio gana más que el año anterior está teniendo éxito. Sin embargo esto no quiere decir que la empresa esté ganando todo lo que podría ganar.

La Meta del Negocio (I)

Hay una frase en el BMS que describe perfectamente el propósito último del negocio: dominar el/los mercado/s de su elección.

El grado de dominio es equivalente a la medida en que la empresa puede imponer a los compradores y suministradores sus condiciones de precio, tiempo, calidad y cantidad.

Esto es equivalente al poder de negociación de la empresa. El BMS utiliza el mismo concepto para hablar de competitividad. En el BMS se define a las empresas competitivas como aquellas que tiene un mayor poder de negociación en comparación con su competencia.

Por ello, en el BMS los conceptos de visión, misión, objetivo, propósito y competitividad son sinonimos y se describen en terminos de poder de negociación.

A pesar del consenso existente sobre el objetivo de todo negocio entre gerentes y el mundo académico nos vamos a permitir reabrir brevemente el debate.

Se puede decir que usted está en su negocio para ganar dinero y la mayoría de los gerentes estarán de acuerdo a con esta afirmación. Algunos dirán que usted está en el negocio para ayudar a su ciudad, estado, país, etc. pero si usted no gana dinero, no logrará mantenerse por demasiado tiempo en el negocio y no podrá cumplir con esa responsabilidad social.

El dinero por sí solo no es una buena medida de casi naday sin embargo se utiliza para medir el valor de las cosas. En los negocios se utiliza como unidad de medida de cosas para las que no deberia utilizarse, considere por ejemplo el valor de la información o de los conocimientos técnicos. Ambos cuestan dinero y por este motivo tendemos a asignarles un cierto valor monetario. Ahora bien, debe quedar claro que el precio es una medida del coste de obtención de este recursos no de su valor. Considere el caso de los recursos humanos. La contratación y utilización de recursos humanos cuesta dinero, pero ?es la cantidad pagada una buena medida de su valor? Probablemente no. El dinero en sí también cuesta dinero. Es posible que se haya pedido prestado diner, enese caso se debe pagar interés. También es posible que alguien esté utilizando su propio dinero, en ese caso existe un coste de oportunidad que hay que tener en cuenta. Los activos de capital cuestan dinero. El precio que pagado por una máquina se deprecia a lo largo del tiempo para poder determinar su valor en cada momento, es este el valor real del activo? Probablemente no. Afiliarse a la cámara de comercio local cuesta dinero, es el dinero que la empresa paga una buena medida de la utilidad que reporta a la empresa esta afiliación? Lo más probable es que tampoco. Aunque es obvio que el valor de algo no tiene necesariamente mucho que ver con su coste, en el mundo empresarial hablar de valor equivale a hablar de valor monetario. Esto es así porque si no incurrimos en gastos no podremos adquirir recursos de ningun tipo. Y para incurrrir en gastos una empresa necesita dinero.

lunes, 2 de septiembre de 2013

El Negocio y la Gestión Empresarial (II)

Además de separa el proceso de negocio de la gestión empresarial, el BMS diferencia "lo que hace" el gerente de "como lo hace." El BMS se ocupa del "que" y no del "cómo". Dos gerentes pueden hacer las "mismas cosas" de distinta "manera" en que se deben hacer las cosas, eso se deja a la elección del gerente. Sin embargo, el BMS analiza cuidadosamente "las cosas" que hay que hacer."Las cosas" que debe hacer un gerente se denominan actividades en el BMS. Las actividades se agrupan de acuerdo a diferentes criterios y se donominan grupos de actividades.


A diferencia de las tareas, las actividades gerenciales incluídas en el BMS no representan todas las actividades posibles,  y además estas actividades se superponen. Sin embargo, esto no supone un problema a la hora de diseñar estrategias, desarrollar las capacidades del negocio o llevar a cabo transacciones. Lo único que tiene que hacer el gerente es decidir cómo implementar las sugerencias del BMS teniendo en cuenta su tipo de negocio, el entorno y su estilo de gestión.

Cuando usted conduce un vehículo tiene una idea muy precisa de cual es su objetivo: usted dirige a alguna parte. Este lugar puede que se encuentre lejos o cerca pero la cuestión es que usted sabe a dónde se dirige y cuándo quiere estar en ese lugar ya que además tiene una idea aproximada de la duración del viaje. La conducción de un vehículo para llegar a un determinado lugar es una tarea bastante precisa en la que la mayor parte de variables está bajo control y se dispone de abundante información. En la gestión del negocio las cosas no siempre están claras.

Lo más importante es saber hacia dónde quiere dirigirse. El fin último del negocio se ha expresado de infidad de maneras: "maximizacion de beneficios", "maximizacion del valor de los accionistas', etc. Sin embargo, en este manual exploraremos brevemente el debate sobre cual es la meta de un negocio; en cualquier caso el "el fun último del negocio": la meta.

El Negocio y la Gestión Empresarial (I)

Saber distinguir entre lo que se gestiona y lo que necesita para gestionarlo tiene importantes implicaciones prácticas para la gestión de negocios.

Una de las cosas que siempre debe recorda es la distinción entre negocio y gestión. Gestionar una empresa es como conducir un automóvil. Cada pieza que compone un automóvil tiene una función específica, sin embargo todas comparten un mismo objetivo: desplaza el automóvil hasta su destino. Cada una de las piezas cumple su función bajo la dirección del conductor. El conductor pone en marcha el vehiculo, maneja el volante y pone en práctica sus conocimientos y habilidades mientras conduce.

El gerente es el "conductor" del negocio y, al igual que el conductor del vehiculo, necesita ciertas habilidades y conocimientos. Del mismo modo que el conductor no inicia el carburador sino que da el contacto, el gerente no produce sino que facilita la producción. Así como un conductor debe asegurarse que el automóvil llege a su destino, un gerente debe hacer o necesario para que el negocio cumpla sus objetivos.

El BMS no estudia las habilidades y conocimientos del "conductor" sino que se centra en lo que se debe hacer. Por ejemplo, un conductor necesita ver y oir pero debe tener en cuenta que ver y oír no es lo mismo que mirar y escuchar. Mirar es usar la habilidad de ver y escuchar es utilizar la capacidad de oír. Un buen conductor debe mirar y escuchar. El BMS no es un manual, sobre las habilidades y conocimientos del gerente sino sobre lo que el gerente debe hacer, es decir, el BMS se ocupa de escuchar y mirar no de oír y ver. Se trata de una discusión de lo que "el gerente debería hacer".

El BMS tiene una nomenclatura propia donde cada concepto se define de un modo preciso. Con frecuencia ocurre que expresiones de uso común en el lenguaje corriente tienen un sentido diferente en el contexto del BMS. Para evitar confusiones es importante que el lector se familiarice cuanto antes con ellas. Por ejemplo, a los componentes del negocio les llamaremos funciones mientras que a las partes que configuran estas funciones las llamaremos tareas.