Estrategias Compuestas

Tweet Serán las que probablemente generen más tareas críticas. Estas estrategias serán las que más recursos necesiten ya que a medida que se van añadiendo tareas los recursos necesarios no aumentarán linealmente y habrá que contar también con los recursos adicionales que absorberá la gestión. Al doblar el número de tareas críticas a realizar se multiplican por tres o cuatro los recursos que se necesitan. Si usted no es capaz de reunir los recursos que necesita deberá optar entre las tareas. El posicionamiento también será más sofisticado y requerirá de un mayor esfuerzo comunicativo.

Estrategias genéricas del BMS y la selección de tareas críticas

Tweet Anteriormente, en "Diseño de la estrategia: resumen", discutimos como la estrategia de negocio está formada por una oferta y un mercado al que se dirige y como la oferta se enmarca en una estrategia que se basa en una combinación de cuatro objetivos: cantidad, calidad, tiempo y coste.

Cuántas combinaciones diferentes se pueden hacer?. La respuesta es 15. En otras palabras, en el BMS existen 15 diferentes combinaciones de estrategias genéricas para elegir. Las estrategias genéricas basadas solamente en un objetivo de producción (cuatro en total) pertenecen al grupo que llamamos "estrategias simples". Las que se basan en una combinación de los objetivos de producción (seis combinaciones en total) se llaman "estrategias compuestas", las de tres objetivos (y cuatro combinaciones) se llaman "estrategias complejas" y por último nos encontramos con la estregia que se basa en los cuatro objetivos de producción y se conoce como "estrategia total"

Debido a que solamente se basan en un objetivo es probable que las estrategias simples generen pocas tareas críticas y sean más faciles de ejecutar. El posicionamiento de la oferta será simple y fácil de vincular al objetivo.

Para llevar a cabo sus transacciones de exportación (tareas)

Tweet 5. Provocar y Responder solicitudes de ventas;
6. Programación y Secuencia de Trabajo;
7. Flete y Transporte.

Como puede observar, Deniz ha conseguido reducir considerablemente el número de tareas de gestión que debe llevar a cabo. Por encima de todo muestra que sabe claramente cual es su objetivo y lo que deberá hacer para cumplirlo. Sin embargo esto no es todo ya que el BMS estructura las tareas de negocio en tres ciclos (como se describirá mas adelante) para ayudar al gerente en todo el proceso anteriormente descrito.

Para llevar a cabo estrategias

Tweet y las tareas críticas a desarrollar con las actividades:

Para llevar a cabo estrategias (tareas)

1. Procesos de Ingeniería de Producción;
2. Compras y Suministros;
3. Programar Publicidad;
4. Programar Promociones

Actividades de Gestión

Tweet Basándose en su estrategia Deniz ha escogido las siguientes actividades de getión:

Para verificar su estrategia (actividades)

1.   Valoración de Reacciones;
2. Estimación de Ventas;
3. Elaborar Estudios Económicos;
4. Elaborar Estudiso de Viabilidad;

Elaboración de una campaña de márketing paraq informar a los consumidores

Tweet La elaboración de una campaña de márketing para informar a los consumidores del nuevo sistema de procesamiento de pedidos y manufactura tiene que ver con las tareas de "programación de campañas publicitarias y de promoción". Podemos identificar entonces dos tareas críticas: Programar Publicidad y Programar Promociones.

La elaboración de un plan de incentivos para los clientes actuales es algo un tanto delicado, dado que es una tarea que se relaciona a su vez en forma directa con un número de diferentes tareas. En primer lugar está relacionado con las ventas, luego con los precios y finalmente con la gestión (dado que afecta al capital circulante). Después de examinar las tareas de negocio Deniz seleccionó otras cuatro tareas critícas. Estas son: Provocar y Responder Solicitudes de Venta, Programación y Secuencia de Trabajo y Flete de Transporte. Primero deberá responder rápidamente las consultas sobre pedidos, depués deberá confirmar el pedido y procesarlo con urgencia para que pueda ser entregado en el menor tiempo posible.

Mejorar la efectividad de los procesos de manufactura para acortar los tiempos de producción

Tweet El siguiente paso es identificar las tareas relacionadas con lo enunciado anteriormente. La tarea correspondiente a "mejorar la efectividad de sus procesos de manufactura para acortar los tiempos de producción" es fácilmente identificable como: Procesos de Ingeniería de Producción.

La búsqueda de nuevas fuentes de materia primas seleccionadas sobre la base de un criterio de velocidad de entrega y no de coste forma parte de las tareas de "compra". De esta forma identificamos la segunda tarea "crítica": Compras y Suministros.

utilizando el BMS Deniz debe constatar que su empresa tiene la capacidad

Tweet 1. Producir y entregar rápidamente
2. informar a los consumidores que su empresa puede producir y entregar rápidamente.


Deniz debe decidir cuales son las tareas críticas para desarrollar estas capacidades. Buscando su inspiración en las tablas de tareas y actividades del BMS ella pensó que Deniz Ltda deberia:

1. Mejorar la efectividad de sus procesos de manufactura para acortar los tiempos de producción.
2. Diseñar e implementar un nuevo sistema de procesamiento de pedidos más rapido;
3. utilizar nuevas fuentes de materias primas seleccionadas sobre la base de un criterio de velocidad de entrega y no de coste;
4. contar con la capacidad de informar a los consumidores actuales del nuevo sistema de procesamiento de pedidos y manufactura;
5. elaborar un plan de incentivos para que los clientes actuales compren con mayor asiduidad;
6. utilizar diferentes métodos de entrega y transporte para acelerar el proceso;
7. proveer financiamiento a los clientes actuales de forma de acelerar el proceso de entrega aún a riesgo de aumentar la probabilidad de que incurran en mora;

final Deniz Ltda necesitará contar con la capacidad de poder financiar todo lo  anterior señalado.

Como puede observar, Deniz fue capaz de decidir que era lo que tenía que hacer.

Tweet Como puede observar, Deniz fue capaz de decidir que era lo que tenía que hacer utilizando el BMS. Centrada en el proceso de revisión de su estrategia deberá ahroa concentrarse en la puesta en marcha de las actividades de gestión. Recuerde que dijimos que las actividades de gestión absorben recursos. DEniz debe decidir como va a completar las actividades que acabamos de señalar y con qué recursos cuenta para ello.


Después de completar su investigación Deniz estaba convencida de que su estrategia era racional y de que tenia posibilidades reales de tener una posición dominante en el mercado. Una vez que la estrategia está determinada debe preguntarse si puede cumplir con lo prometido. Es decir, asegurarse de que cuenta con la capacidad de producir y entregar en forma rápida y eficaz y que puede comunicárselo a si clientela. En otras palabras, utilizando el BMS Deniz debe constatar que su empresa tiene la capacidad.

Preparar estudios de viabilidad

Tweet Esta tarea puede que sea mas importante. La empresa debe saber si el esfuerzo adicional que implica la inversión de capital valdrá la pena dadas las previsiones de ventas y resultados esperados.

Elaborar Estudios Económicos

Tweet Es posible que se requieran inversiones importantes en mano de obra, edificios, etc. para poder disminuir el tiempo de producción. Necesitamos calcular el coste de esta inversión.

Estimación de ventas

Tweet Aunque podamos suponer que las ventas van a aumentar es importante saber en que cantidad lo van a hacer. Es crítica una buena estimación de los clientes que van a reaccionar a la estrategia de entrega inmediata.

Valoracion de reacciones

Tweet La estrategia asume que el cliente actual apreciará la velocidad de entrega y adquirirá más cantidad y con mayor frecuencia con tal que la empresa demuestr que puede efectuar la entrega en forma inmediata. Este punto debe ser verificado. Es posible que esta tarea sea importante

Qué tareas son críticas para su empresa?

Tweet Como suele pasar en el mundo de los negocios no existe una única respuesta a esta pregunta. Ls que definen la estrategia de la empresa y sus objetivos son los más indicados para decidir que es lo importante. Por desgracia no existen unas reglas generales que podamos darle para esto. Decidiendo que es lo importante es dónde usted demuestra sus cualidades como gerente.

Recordemoselcaso de Deniz Ltd. Donde la estrategia se basaba en la rápida producción y entrega de sus productos. Aunque se trataba de un objetivo muy sensato Deniz no estaba satisfecha con el ya que no sabía con seguridad si iba a ser capaz de producir y entregar con suficiente rapidez para ahcer una diferencia. De hecho ni siquiera sabía si los objetivos de márketing se iban a cumplir dando por sentado que se produjera a tiempo. Por estos motivos es que quería realizar una investigación con el objetivo de verificar su estrategia.

Después de revisar sus actividades de gestión Deniz ha seleccionado cuatro actividades de la lista de actividades de gestión y ha hecho las siguientes puntualizaciones.

Las tareas son críticas en un momento determinado del tiempo pero a medida que se van completando van dejando de serlo

Tweet Un cambio en la estrategia conduce a un cambio en las tareas críticas y el surgimiento de un problema imprevisto transformará en críticas a un nuevo grupo de tareas.

Se puede seguir un procedimiento muy simple para seleccionar las taareas críticas:

1. Examinar cuidadosamente la estrategia de negocio;
2. Rrevisar cada tarea de negocio (y actividad de gestión) y decidir cuales de ellas son vitales para la verificación e implementación de su estrategia. Estas son sus tareas críticas (y sus actividades de gestión relacionadas)

Se ha determinado el segmento de mercado y esto demuestra que la empresa ha completado su investigación

Tweet Se ha determinado el segmento de mercado y esto demuestra que la empresa ha completado su investigación sobre segmentación y posicionamiento y ha elegido el segmento de los clientes actuales. Deniz ha decidido que su ventaja comparativa se basa en una "producción a tiempo" y para ello sigue una estrategia de posicionamiento extensiva. Los objetos de márketing de Deniz consisten en vender más y con mayor frecuencia a sus clientes actuales.

Esta afirmación sirve para diferentes propósitos.

• Describe qué es lo que la empresa está planeando vender y a quién para maximizar su poder de negociación.
• Especifica el modo en que la empresa conseguirá su objetivo; y de esta manera,
• Establece un orden de prioridades entre los objetivos de la empresa.

En su estrategia usted debe especificar las necesidades del negocio que su empresa satisface

Tweet Veamos el ejemplo de Deniz Gilman, una empresa localizada en Filipinas que exporta ropa. Este es un resumen de la estrategia de la empresa.

"El negocio de Deniz Ltda. Consiste en producir A para el mercado B. El segmento del mercado B donde Deniz Ltd. pretente maximizar su poder de negociación es el de los clientes actuales. Gracias a una oportuna producción de los bienes que necesitan sus consumidores Deniz Ltd. hará que estos pasen a comprar más y con mayor frecuencia."

Este enunciado concuerda con lo recomendado por el BMS:

1. Se especifica una posición para la oferta;
2. Se dirige a un determinado segmento;
3. Se especifican los objetivos del márketing.

Definición de negocio, estrategia y gestión

Tweet El BMS asimila la tarea de gestionar un negocio a una parrilla de datos donde las diferentes actividades de gestión se aplica a las diferentes tareas del negocio. Recordemos que en la parrilla de la gestión del negocio: había 45 ejemplos de posibles actividades aplicables a 26 diferentes tareas del negocio. Veamos como el BMS ayuda a los gerentes a diseñar sus estrategias.

Cuando trate de crear su propia red de contactos debe recopilar información sobre los clientes

Tweet Cuando trate de crear su propia red de contactos debe recopilar información sobre los clientes, competidores y proveedores a partir detodas las fuets de información disponible y cntrastarla con la de sus contactos existentes. Una vez haya empezado se dará cuenta de que las referencias a sus contactos iniciales le proporcionarán más contactos y gradualmente será capaz de crearse una imagen de los principales actores del mercado.

En el mercado existen multitud de organizaciones que le pueden proporcionar respectivas alternativas sobre los mercados que le interesan. Por nombrar algunas: agrupaciones de comerciantes, asociaciones industriales, órganos reguladores, etc. A menudo ellos le pueden ayudar a identificar más claramente quientes son sus clientes y competidores.

Resulta muy útil establecer buenos contactos con este tipo de organizaciones al entrar en un nuevo mercado. Este proceso no debería ocuparle demasiado tiempo y aque solamente un número pequeño de estas organizaciones será realmente relevante para el negocio de su empresa. El mantenimiento de estas relaciones también le ayudará mucho a fortalecer su imagen y posicionamiento al mismo tiempo que genera una corriente de opinión favorable hacia su empresa.

Cuando su estrategia de posicionamiento se basa en la innovación

Tweet Cuando su estrategia de posicionamiento se basa en la innovación usted debe ser especialmente eficiente gestionando el proceso. Esto significa que debe elegir los aspectos de la innovación en que va a centrarse. Por ejemmplo, puede elegir hacer uso de la innovación de otrsa fuentes y concentrarse en ser bueno en el desarrollo y prueba de nuevos productos, servicios o procesos.

Tanto si se encarga de usted mismo de la investigación básica como si decide subcontratarla a otros usted debe involucrarse en el proceso de experimentación de las innovaciones.

El establecimiento de contactos con otras instituciones y organizaciones le ayudará a reunir información, encontrar socios e involucrarse en los asuntos de la comunidad. Esto último es muy importante para estar informado de lo que hacen sus competidores y de las últimas tendencias y prácticas en el mercado. Cuando usted es nuevo en un mercado una buena red de contactos le puede ayudar a definir su estrategia y tomarle el pulso al mercado al mismo tiempo que usted es capaz de promocionar su empresa y sus productos.

Existen muchos motivos que explican un desfase temporal tan grande

Tweet No todas las innovaciones se producen en el seno de empresas que tienen la capacidad o el objetivo de comercializadas. Muchas empresas consideran que les vale la pena adecuar sus cadenas de montaje a las innovaciones. También contribuye al hecho de que muchas innovaciones no se consideran como tales al principio, la historia está llena de estos casos. Cualquiera que sea el sector de su negocio, lo más probable es que en estos momentos haya alguien trabajando en una innovación que tardaremos tiempo en ver comercializada.

Usted se puede aprovechar de este desfase "planificando la innovación", la clave está en la información. Cuando más sepa de su industria tanto más creativo será. Las ideas generan más ideas y utilizar las ideas de los demás es el modo más eficiente de movilizar su creatividad y dar con sus propias innovaciones.

La planificación para la innovación se basa en el estudio del entorno de la empresa. Asegúrese de estar bien informado de los últimos desarrollos en su campo. Para conseguirlo debe estar al día de la mejor y más reciente información y para ello deberá elegir entre las diferentes fuentes de información a su alcance.

La importancia de la innovación como parte del posicionamiento hace que la I+D sea más que una simple busqueda de mejores bienes y servicios.

Tweet Es una parte integral de la estrategia de la empresa. La innovación, tal y como hemos señalado, es una manera de diferenciarse de la competencia. Si no innova y aporta y aporta la misma oferta que el resto ya existente en un segmento no pasa de ser un competidor más.

Usted debe seguir innovando continuamente porque si no lo hace surgirán nuevos competidores que le quitarán el negocio. Con la innovación es muy importante para su estrategia de posicionamiento es esencial que sea capaz de gestionar todo el proceso de innovación de manera que no se detenga.

Anteriormente nos hemos referido a tres tipos diferentes de innovación: la innovación de procesos, la innovación de productos y la innovación de servicios oofrecidos a los productos. De estos tres, los dos últimos configuran la base de su estrategia de posicionamiento mientras que la innovacióin de procesos es algo que debe servir de apoyo a su estrategia.

Veamos brevemente como se puede beneficiar usted de la I+D realizada fuera de su empresa. Es necesaria darse cuenta de que existe un desfase temporal entre el momento en que se produce una innovación y su comercilización. Dependiendo del producto este desfase se sitúa en un intervalo de tiempo que va desde los tres a los seis meses pero que en muchos casos puede llegar a ser de años. El proceso de globalización está contribuyendo de manera especial a que estos tiempos se reduzcan considerablemente.

Innovación y Posicionamiento (V)

Tweet Innovar o llevar a cabo I+D no tiene porqué ser caro. Con pocos fondos e I+D pero con mucha creatividad puede desarrollar ofertas innovadoras.

Tomemos el ejemplo de "Breathe-right". Como se puede observar en la fotografia es una tira de plástico adhesiva que se sitúa en el tabique nasal. Este artilugio está indicado para personas que roncan o sienten fatiga porque permite aumentar el flujo de aire que entra en la nariz. Los ronquidos son de hecho una enfermedad bastante seria que afecta de manera importante la vida de las personas.

Así que, Cuánto tuvieron que invertir en I+D los creadores de Breathe-right? Consta de una pequeña tira de plástico que millares de empresas podrían fabricar, de modo que los creadores solamente tuvieron que experimentar con la forma de flexibilidad del artilugio para tratar de encontrar el equilibrio entre la reducción de ronquidos y el descanso nocturno. También está compuesto de un adhesivo que muchas empresas pueden producir. Los fabricantes solamente tuvieron que econtrar una fórmula que pegue lo suficiente pero no demasiado, sea cómo y no provoque alergias o deje rastro. Todo esto no requirió grandes dosis de I+D ni de dinero y si a la empresa le faltaba un poco de experiencia con toda seguridad fue capaz de subcontratarla en el mercado. La idea era bien simple y creativa y gozaba de un posicionamiento de privilegio (ya que las únicas alternativas son la cirugía o la pérdida de peso) en el mercado que le garantizó el monopolio.

Innovación y Posicionamiento (IV)

Tweet

Aún en el caso de que decida que la innovación no debe formar parte de su estrategia de posicionamiento será necesario que apoye decididamente el poscionamiento de su producto. Por ejemplo, si su estrategia de posicionamiento le sugiere que apueste por la entrega rápida de la mercancía es posible que una innovación de sus procesos le ayude a acortar los tiempos de producción. Este tipo de innovaciones le ayudarán a usted a ser mejor que sus competidores. Si en el ejemplo anterior la reducción de precios no condujo a un reposicionamiento del producto estariamos hablando también de una innovación que refuerza su estrategia de posicionamiento.

ES fácil entender que quiera apartarse de todo lo que tenga que ver con la investigación ya que suele acarrear costes y lleva tiempo. Pero debe saber que, aunque su empresa disponga de recursos muy limitados, un mínimo esfuerzo investigador puede servir de mucho si lo sabe aprovechar. Es posible incluso que obtenga información sobre el país, consejos de negocios e informes de la industria a muy bajo coste. Las fuentes de esta información y calidad de las mismas varian de país a país.

Del mismo modo que necesita innovar para tener poder de negociación también debe llevar a cabo I+D para poder desarrollar su negocio. Para muchas empresas la innovación constituye el único modo de reducir o eliminar la competencia. Como la innovación es la piedra angular de su estrategia de posicionamiento es necesario que piense en crear o su propio programa de I+D o el mejor modo de aprovechar la investigación que realiza la competencia.

Innovación y Posicionamiento (III)

Tweet El suministrador de una innovación será, como es lógico, el único proveedor del mercado durante un tiempo pero este éxito inicial se evapora sino continúa innovando. Tarde o temprano surjen competidores y si no continúa innovando no se podrá mantener al frente.

La importancia de la innovación para el éxito de la empresa es un hecho bien documentado en la literatura de gestión. Esto demuestra que es un elemento común entre las empresas de mayor éxito. La evidencia empírica muestra que las empresas innovadoras son más rentables, ganan más dinero que la media del sector, desincentivan a la competencia y tienen menores costes. La investigación y desarrollo (I+D) es parte integral de la estrategia del negocio.

Además de la innovación de productos debería tener en cuenta su estrategia la innovación de procesos de producción. La innovación de procesos permite a la empresa obtener costes menores y por lo tanto bajar los precios por debajo de lo que esperan los consumidores. Al mismo tiempo puede desincentivar a la competencia que opera con mayores costes.

Queda claro que esto sólo será posible cuando la diferencia de precios sea perceptible y no haya una merma en la calidad con relación a los productos de la competencia. Cuando como resultado de la innovación de procesos tiene que replantear el posicionamiento de su producto es un claro ejemplo de innovación en su estatregia de posicionamiento.

Innovación y Posicionamiento (II)

Tweet Antes de iniciar la comercialización de un determinado producto es frecuente que las empresas distribuyan ejemplares de prueba para poder adaptar mejor el producto a las exigencias de los consumidores. Algunos productores realizan los productos de acuerdo a las necesidades específicas de sus potenciales clientes.

Hay veces en que puede encontrar innovaciones al servicio del producto. Esto se refiere a los servicios que ofrece antes y después de la venta. En muchas industrias este tipo de servicios se ha convertido en algo muy importante. El servicio de postventa, tradicionalmente muy importante en el sector de maquinaria, es ahora prácticamente una rutina en el sector de bienes de consumo.

La innovación debe venir acompañada de un importante esfuerzo de márketing y de posicionamiento del producto. Para que pueda haber innovaciones es necesario una buena investigación estratégica de mercados así como una buena comunicación de su mensaje a los clientes actuales y potenciales. La innovación no tiene solamente que ver con la producción sino también con el márketing.

Innovación y Posicionamiento (I)

Tweet La innovación es el camino más corto hacia la dominación. Una empresa con un producto nuevo es, por definición, el único proveedor del mercado. Las innovaciones pueden ser de producto, de servicio y de proceso.

Probablemente la empresa encuentre cara la inversión en I+D para innovar. Sin embargo, debería por lo menos estar al día de todos los avances científicos que se produzcan en productos, servicios o procesos relacionados con su negocio.


Definimos innovación como el modo de crear una oferta que no necesita diferenciarse por el simple motivo que ni siquiera tiene competencia. Lo importante es recordar que estamos hablando de la innovación que perciben los consumidores. Para que sea realmente una innovación sus clientes deben creer que antes no existía y al mismo tiempo debe satisfacer sus necesidades. La innovación puede tratarse de un producto nuevo o de cambios significativos en productos existentes.

La segmentación y el posicionamiento son herramientas muy poderosas para lograr segmentos de mercado adecuados para su oferta

Tweet Tal y como hemos visto, la segmentación y el posicionamiento son herramientas muy poderosas para lograr segmentos de mercado adecuados a su oferta. Inicialmente le ayudan a comprender contra quien compite en cada segmento de mercado y posteriormente le sirven para limitar o eliminar la oferta de la competencia. Es por ello que hemos dedicado una porción tan grande de este blog a esta materia.

Hasta ahora ha sido capaz de definir su mercado ( o mercados) y esto significa que ha decidido dónde quiere competir. Gracias a las herramientas gemelas de la segmentación y el posicionamiento ha decidido que segmentos o subsegmentos son o pueden llegar a ser más beneficiosos para su empresa. Un buen posicionamiento le puede ayudar a llegar a ser el "proveedor preferido" o único de una industria.

Si el mercado o segmento que usted propone es demasiado grande es muy probable que existan segmentos por descubrir, en cuyo caso le recomendamos que reconsidere su estrategia de segmentación y posicionamiento. Usted puede continuar continuar buscando segmentos y subsegmentos hasta que el mercado queda saturado, es decir, hasta el punto en que una división más deja de ser rentable.

Si sus precios son demasiado altos

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Sin embargo, la misma lógica está en juego aquí también, si sus precios son demasiado altos, incluso sin la alternativa de comprar en otra empresa, peude que usted no logre persuadir a los consumidores para que le compren y siempre queda la posibilidad que los altos beneficios potenciales atraigan a la competencia al mercado. Esto disminuiría su poder de negociación.

Sea cual sea la opción que tome manténgase a la expectativa aunque tenga éxito inicial. si está operando en un mercado o segmento que ya existe sus competidores reaccionarán tarde o temprano mientras que si usted ha descubierto un nuevo segmento siempre tiene el peligro de que entre nueva competencia segmentándola nuevamente en caso de que no sea de tamaño óptimo. Para evitar toros estos peligros potenciales debe revisar constantemente lo que esté haciendo.

La única salida que le queda para este problema es la de tratar de ser más eficiente que la competencia

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La única salida que le queda para este problema es la de tratar de ser más eficiente que la competencia y esto significa operar a un menor coste que ellos, o lo que es lo mismo, ser capaces de utilizar menos recursos a la vez que mantiene la producción. Esto se logra reduciendo costes en la gestión de la empresa. Sin embargo, este enfoque es poco probable que le resulte de gran ayuda en un entorno muy competitivo y, en cualquier caso, no le ayuda a evitar la guerra de precios.

El único modo de llegar a una situación en que pueda cargar mayores precios es siendo consciente de lo que ofrece y encontrando una mejor manera de satisfacer las necesidades y exigencias del mercado. Tanto la segmentación como el posicionamiento le ayudan a diferenciarse del resto y a centrarse solamente en los clientes o clientes potenciales que formen parte del segmento de mercado de su elección. Haciendo esto logra estar más cerca de su percepción de "oferta ideal" y si logra hacerlo muy bien conseguirá que el número de alternativas que perciben sus clientes sean menores o desaparezcan. A esto nos referimos normalmente cuando le decimos que sea "mejor que la competencia". Cuando usted es mejor que la competencia se puede permitir no competir en precios.

También le queda la opción de encontrar un nicho en el mercado que su empresa pueda satisfacer al tiempo que se le pone muy difícil a la competencia. Esto lo consigue "reinventando" el mercado.

Si ha decidido mejorar su actual estrategia es por que conoce quienes son sus competidores

Tweet Si usted está tratando de desarrollar una nueva estrategia o de entrar en un mercado nuebo debe llevar a cabo un esfuerzo investigador importante antes de poder poner nombres a su competencia. Si define su negocio según la definición genérica del producto la competencia será máxima. Su objetivo debería ser tratar de reducir la competencia y no lo contrario.

Si su situación es similar a la de otras empresas observará que sus competidores ejercen una presión considerable sobre su empresa. En otras palabrasl, la competencia es muy intensa y su poder de negociación con los consumidores es escaso. Como resultado posible que usted acepte precios más bajos de los que desearía o créditos a plazo más largo de lo que sería deseable. El impacto que todo esto tiene sobre su empresa es reducir sus ganancias.

Aumentar los precios es una posible solución que tiene para aumentar la rentabilidad de su negocio, aunque, claro está que en entornos muy competitivos esta medida le podría acarrear problemas. Teniendo en cuenta que su poder de negociación se ve muy limitado por el de la competencia no es muy probable que puedea cargar mayores precios. Esto es así por que allí donde ya existe competencias es más probable que sus clientes se pasen a ella y aún en el caso que no tuviera competencia sus clientes podrían simplemente dejar de comprarle.

Cuando gestiona diferentes negocios debe asegurarse que no malgasta recursos duplicando capacidades comunes

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Más adelante le daremos unas líneas generales sobre las principales capacidades y tareas que necesitará para implementar su estrategia. Cuando revise su estrategia para los diferentes "negocios" le sugerimos ue piense en cómo fortalecer las capacidades que necesita asegurándose que la implementación de sus esttrategia requiere grupos similares de tareas críticas.

Antes de abandonar la discusión sobre segmentación y posicionamiento démosle  un vistanzo desde el punto de vista de la competencia. El modo en que usted defina su negocio tambiéndefine su competencia: las empresas que ofrecen el mismo tipo de producto al mismo mercado con sus competidores. Si usted redefine un poco su estrategia para un  determinado segmento sus competidores serán aquellos que ofrecen un producto similar para ese segmento. Cuando usted decide cambiar de actividad o de clientela algunos de sus competidores actuales dejarán de serlo y puede que sean sustituidos por otras empresas.

Por ejemplo suponga que su empresa produce juegos para niños. Usted decide producir juegos familiares para jugar en casa. Puede que su competencia sean los fabricantes de tableros para juegos de mesa. Por el contrario, si usted desarrollara juegos para jugar por Internet su competencia serían las empresas de software.

La adecuada "sintonia" entre las necesidades de su segmento y el posicionamiento de su oferta son de vital importancia.

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Será realmente dificil que su empresa pueda alcanzar sus objetivos si no logra dar con la fórmula adecuada.

Antes de abandonar esta discusión, analicemos brevemente algunos de los problemas que pueden surgir durante la segmentación y el posicionamiento. En primer lugar es posible que no logre identificar un segmento con una necesidad común o es posible que pase a haberlo encontrado este sea demasiado pequeño o la competencia feroz. De igual importancia es la incapacidad de posicionar adecuadamente su producto. La revisión de su estrategia de segmentación y posicionamiento puede ayudar a solucionar estos problemas.

Cuando empezó a desarrollar la definición de su negoio en función de qué produce para cada cual mencionamos que podría descubrir que en realidad se encontraba en varios negocios relacionados. Es posible que el proceso de segmentación y posicionamiento le haya servido para descubrir que se encuentra en dos o más negocios. Este será el caso si continúa vendiendo en el mercado doméstico mientras diseña su estrategia de exportación.

Posicionamiento Extendido Utilizando la Distribución (Calidad)

Tweet Si usted decide comercializar su producto exclusivamente a través de Internet en vez de a través de medios convencionales esta será su estrategia de posicionamiento.

Posicionamiento Extendido Utilizando el Tiempo

Tweet La distribución pasa a ser una variable de posicionamiento para su empresa cuando usted decide ofrecer a un determinado segmento unos tiempos de entrega más cortos

Posicionamiento Físico Utilizando la Cantidad

Tweet Cuando sus clientes potenciales se preocupan por la protección del medio ambiente usted desarrolla una imagen "verde" de su empresa resaltando el hecho que utiliza tintes naturales y que no se utilizan productos químicos en la elaboracion de sus téxtiles.

Posicionamiento Extendido utilizando la calidad y el precio

Tweet Como parte de su posicionamiento infla el precio de sus productos para que le quede claro a sus consumidores que adquieren la máxima calidad y que sus productos están destinados al segmento más exclusivo del mercado.

Un buen posicionamiento es vital

Tweet Ya que le ayuda a desarrollar la oferta para la que, a los ojos de los consumidores del segmento, no existen alternativas. Esto significa que debe seleccionar el conjunto de características físicas, genéricas y extendidas que se aproximen lo máximo posible a lo que los clientes del segmento escogido entienden por "oferta ideal".

Cada producto tiene sus propias variables físicas y extendidas pero cuando usted informa de su oferta al segmento seleccionado sólo destaca las que van a influir más sobre la decisión de compra.

Pongamos el ejemplo que su empresa produce maletas. Todas las maletas son de un determinado color, forma, calidad, tamaño y peso. Pongamos que usted descubre que existe un nicho en el mercado de maletas de mano para aviones. Queda claro que inmediatamante el tamaño y el peso de las mismas se convierten en variables de posicionamiento ya que quedan limitadas por las especificaciones que imponen las compañias aereas. Como es lógico usted decide posicionar su producto dentro de las limitaciones de peso y tamaño existentes. Si estas variables logran diferenciar su producto del de sus competidores en este segmento serán sus variables de posicionamiento. 

Del mismo modo que ocurre con las caracteristicas físicas, sólo estaremos interesados en las caracteristicas extendidas cuando sean importantes para la estrategia de posicionamiento. A continuación encontrará una serie de ejemplos de caracteristicas extendidas que se transforman en variables de posicionamiento.

Caracteristicas extendidas

Tweet Es el término que se utiliza para el conjunto de variables que incluye el precio del producto, su calidad, el servicio pre y post venta y la distribución. En el BMS la dimensión extendida está compuesta del precio y de la imagen. Estas variables se aplican a productos que tienen una determinada imagen y precio asociado y llegan al consumidor final a través de los diferentes canales de distribución.

Su estrategia de posicionamiento determian la política de precios de la empresa. Si su producto es exclusivo es más probable que sea más caro. En el extremo opuesto del espectro se sitúa con menores precios el sector más bajo del mercado. En cualquier caso, decidir los precios del producto de manera estratégica en función del pedideo es una táctica bastante extendida.

Preparar Estudios de Viabilidad

Tweet Esta tarea puede que sea importante. La empresa debe saber si el esfuerzo adicional que implica la inversión de capital valdrá la pena dadas las previsiones de ventas y resultados esperados.

Las Caracteristicas físicas

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Incluyen todo lo que tiene que ver con las propiedades físicas de un producto. Los ejemplos más obvios son: forma, tamaño y color, pero puede haber otros como los ingredientes o la calidad de los mismos, la composición, el envasado, etc. Como es de esperar, las caracteristicas fisicas incluyen la "cantidad" de bienes que se pone a disposición del comprador. Como las cantidades que no están disponibles cuando se necesitan son asi como si no existieran en el BMS las caracteristicas físicas incluyen una dimensión temporal.

La estrategia consiste en priorizar y disponer los objetivos de la función de producción del negocio (cantidad, calidad, tiempo y coste) de manera que se consigan los objetivos de márketing del negocio.

Posicionamiento (II)

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Para desarrollar un buen posicionamiento resulta útil pensar en cada producto como si de un "conjunto de atributos" se tratara. Este conjunto consiste en:

1. Características genéricas
2. Características físicas
3. Caracteristicas extendidas.

Pasemos a analizar cada una de estas caracteristicas en mayor detalle. Las "caracteristicas genéricas" son las relativas a las "necesidades" que utilizamos para identificar  los segmentos de mercado. Como constituyen el vínculo común de todos los agentes del segmento configuran la base de su estrategia de posicionamiento.

Ya hemos destacado el hecho de que cada necesidad básica de su segmento seleccionado se puede satisfacer de infinidad de maneras diferentes. Su decisión sobre qué "caracterisricas genéricas" de su producto debe destacar debería reflejar los motivos por los que cree que el segmento elegido debe preferir sus productos a los de la competencia. Cuanto más se pueda acercar usted a su "oferta ideal" más posibilidades tiene que eliminar o reducir la competencia. El subsegmento que logra captar es el de los consumidores que prefieren su "marca" a las demás.

En ves de competir en un segmento existente tiene la posibilidad de crear uno nuevo buscando nuevas maneras de satisfacer necesidades básicas. Aquí es donde la innovación juega un papel destacado y forma la base de su estrategia de posicionamiento.

Posicionamiento (I)

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El posicionamiento es la configuración de atributos físicos, genéricos y extendidos de un producto que se obtiene al combinar la cantidad, calidad, tiempo y coste de producción de modo que se logre satisfacer las necesidades, utilidad esperada y hábitos de compra de un segmento determinado.

Cuando encuentre un segmento que valga la pena debe asegurarse que los clientes prefieren su oferta a la de la competencia. Esto lo consiguirá desarrollando una oferta que dé erspuesta a las expectativas generadas y esto es precisamente el posicionamiento. Del mismo mod que la segmentación le permitía perfeccionar el conocimiento de sus clientes, sus gustos y costumbres, el proceso de decisión del posicionamiento le ayudará a comprender mejor lo que ofrece.

La segmentación del mercado requiere que la configuración de la oferta satisfaga las necesidades del segmento elegido. configurar la oferta significa tomar decisiones sobre cuestiones relativas a la cantidad, calidad, coste y tiempo de la función de producción del negocio. Ya hemos discutido anteriormente estos factores de posicionamiento, ahora los relacionaremos con los atributos del producto.

Una buena segmentación le permitirá identificar segmentos

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1. Están formados por compradores con problemas similares, que perciben similar utilidad de sus productos y que tienen los mismos hábitos de compra.
2. Son de tamaño óptimo lo suficientemente grandes para dar beneficios pero suficientemente pequeños para que la empresa los pueda atender (aunque esto signifique que el mercado está compuesto sólo por dos o tres clientes).
3. Son de tamaño óptimo para que la competencia sea nula o inexistente.

Hábitos de compra y uso (II)

Tweet Los tres tipos de variables de segmentación descritos anteriormente deberian ayudarle a identificar segmentos o subsegmentos que valga la pena reconsiderar detenidamente. De acuerdo con este enfoque, existe un cuarto conjunto de variables de segmentación relacionadas con el comportamiento del segmento. Entre todas obtenemos la totalidad de clientes o pontenciales clientes de un segmento. Las personas (o empresas) que se encuentran en su segmento objetivo le compran a usted, a su competencia o no compran en absoluto.

Usted puede utilizar una combinación de todas las variables de segmentación anteriormente descritas pero es más aconsejable que se limite a un pequeño numero de ellas. En caso contrario, al intentar hacer demasiadas cosas al mismo tiempo, corre el riesgo de mandar mensajes confusos o contradictorios a sus clientes actuales y potenciales. Gracias a la segmentación puede centrarse en más de un segmento. Si logra diseñar una oferta especifica para cada uno de ellos gracias a un buen posicionamiento estará en varios negocios.

Hábitos de compra y uso (I)

Tweet Los hábitos de compra y uso de los clientes le pueden ayudar a segmentar los mercados permitiéndole posicionarse teniendo en cuenta cuándo y porqué consumen los clientes. Algunos consumidores compran su propio consumo y otros lo hacen para terceros, algunos prefieren las tiendas de descuento y otros no, algunos negocios compran en ferias comerciales y otros prefieren hacerlo por internet.

Por la discusión anterior podría parecer que sólo es posible identificar segmentos existentes pero no es así, la segmentación creativa permite a la empresa cambiar las reglas de juego y encontrar negocios rentables. Por ejemplo, la compañia Amazon.com revolucionó el negocio de venta de libros vendiendo  por Internet. Posicionó su oferta basándose en la distribución y se olvidó por completo de que los hábitos de compra de los consumidores consistían en adquirir sus libros en librerías, de este modo se creó un nuevo segmento de mercado que ahora compra sus libros por internet.

Utilidad esperada

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Los consumidores adquieren productos por la utilidad que estos les reporta. Por ejemplo, compran vitaminas para mantener la salud o cosméticos para encontrarse más atractivos. Cuando las empresas compran ventiladores para los procesadores de sus computadoras esperan de estos un resultado óptimo. Es posible que los intermediarios esperen algo más,  como por ejemplo un embalaje adecuado para la manipulación y el almacenamiento de los productos. Esta utilidad resulta importante para la elección de producto o suministrador. Si usted logra identificar un grupo de consumidores que perciben la misma utilidad de un determinado producto es que ha encontrado un segmento de mercado. Usted decidirá centrarse en este negocio en función de la competencia. Si la competencia desconoce el segmento usted podría llegar a convertirse en el único proveedor del mismo.

Necesidades de todo negocio (VII)

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Las maneras de satisfacer necesidades particulares son numerosas y varían en función del país y del tiempo. Dar con la mejor respuesta a una determinada necesidad (por ejemplo, desarrollar un modelo mejorado de casco ciclista) puede ayudarle a quitar clientes a la competencia. Encontrar modos nuevos de dar respuesta a necesidades básicas es una buena manera de crear segmentos.

Cuando su cliente sea una empresa debe tener muy presente tanto las necesidades de la persona que realiza la compra como las necesidades del negocio para el que esta persona compra. Las necesidades individuales están bien documentadas en la literatura de márketing pero en el campo del B2B se ha desarrollado menos trabajo de investigación y no existen listas genéricas de necesidades de negocio. Lo que sí que existe es el consenso d eque deben estar relacionados con los objetivos de la empresa.

Tanto si usted comercializa un producto (o servicio) de mass como si se trata de un producto (o servicio) de uso industrial a menudo serán sus propios clientes queines le van a señalar sus necesidades. Otras veces esto no será posible debido a que sus clientes todavía no serán conscientes de sus propias necesidades futuras, en estas situaciones sería convincente que usted les pudiera adelantar la solución. Esto ocurre con frecuencia cuando se lanzan nuevos productos.

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Necesidades de todo negocio (VI)

Tweet Existen buenos motivos por los que los gerentes prefieren elaborar sus definiciones de mercado basándose en descripciones geográficas. Los países desarrollados a menudo prefieren producir los productos de alto valor añadido en el mercado doméstico y utilizar su elevado poder adquisitivo para importar productos de bajo valor añadido procedentes de países en vías de desarrollo. Es decir, que como no producen muchos de estos productos se convierten en el blanco ntural de los exportadores de los países en vías de desarrollo.

Es normal que estas consideraciones conviertan a los países desarrollados en objetivo obvio de las exportaciones procedentes de países en desarrollo pero recuerde que son motivos que justifican el análisis de estos mercados pero no condiciones suficientes que las conviertan en buenas definiciones de mercado. En general, la relajación de cuotas de importación. la eliminación de restricciones cambiarias, la proximidad al exportador, los mercados en expansión, el poder adquisitivo, etc. son buenas razones para investigar determinados mercados geográficos pero no bastan para definir un buen segmento para el negocio.

Debe ser prudente cuando segmente los mercados ya que definir mercados superpuestos suele ser contraproducente. Cada segmento requiere especial atención, por lo tanto estos deben ser tan homogéneos como sea posible para que usted no malgaste sus recursos.

Cuando se discute el concepto de necesidad resulta útil distinguir entre la demanda por su producto y la necesidad básica que este satisface. Las necesidades básicas son universales., por ejemplo, la necesidad de "evitar el daño" puede satisfacerse con la compra de un casco de ciclista pero también mediante medicinas de preventa. Existen muchos modos de satisfacer esta necesidad básica.

Necesidades de todo negocio (V)

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Esto no cambia ni en función del país ni en función del negocio. Usted se debe preguntar si no deberíamos considerar también factores específicos de cada país o sector. La respuesta es afirmativa, se pueden crear oportunidades por ejemplo al encontrar un buen contacto en un país, o cuando los derechos aduaneros se vuelven más favorables a la importación o con la eliminación de los controles cambiarios. El boom en la demanda de un determinado producto también puede hacer que un sector o país concreto se vuelva muy atractivo.

Debido a su experiencia previa es posible que se sienta más cómodo considerando un determinado negocio o sector. Por lo tanto, y en especial durante la formuación de la estrategia vale la pena que invierta un poco de su tiempo en una buena investigación de mercado. En cualquier caso debe tener en mente que esta son razones para investigar mercados y no definiciones adecuadas de un segmento de mercado.

A pesar de todo, la descripción geográfica de mercados sigue siendo una práctica común entre las empreas de los países más desarrollados. A menudo se consideran a los EEUU, Japón o la UE como definiciones de mercados.

Necesidades de todo negocio (IV)

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Primero: el mercado objetivo se define como el de los "agentes de compras" de K-Mart. El mercado se reduce a los agentes de compras cuya prioridad principal sea "la producción y entrega inmediata". He aquí un ejemplo de posicionamiento utilizando la necesidad "temporal" de los clientes.

Pero, podemo satisfacer esta "necesidad temporal" mejor que la competencia? Antes de definir nuestro posicionamiento vimos que K-Mart tenía una necesidad temporal y que nuestra empresa era capaz de satisfacerla mejor que la competencia. Si lo logramos significa que habremos encontrado un mercado en el que podemos imponer nuestras condiciones y deberemos concentrarnos en mantener a los potenciales competidores afuera.

Hasta este punto hemos cubierto los elementos génericos a considerar cuando e seleccionan los mercados, es decir aquellos que no cambian en función del tiempo o lugar. Por ejemplo, primero decidimos si queremos centrarnos en:

1. Los clientes actuales
2. Los clientes de la competencia
3. Los no consumidores

Necesidades de todo negocio (III)

Tweet Siguiendo con nuestro ejemplo de K-Mart, la empresa podría elaborar su estrategia puliendo su definición del negocio del siguiente modo:

"Estamos en el negocio de venta de habilidades de gestión de producción y entrega inmediata para satisfacer las necesidades de márketing de los anges de compras de K-Mart que consisten en servir sus mercados a tiempo con los bienes que precisan'

Como definición del negocio es mucho mejor quela de "venta de camisetas a K-Mart" o incluso la de "venta de servicios de gestión a los agentes de compras de K-Mart" pero sigue sin especificar porqué los consumidores deben comprar en esta empresa. Echemos un vistazo más detallado a este enunciado.

Necesidades de todo negocio (II)

Tweet Como usted, ellos también gestionan sus empresas de manera eficiente y eficaz. Esto implica que necesitan planificar, ejecutar y controlar la asignación de sus recursos humanos, información, recursos físicos y financieros así como sus redes de contactos. Si usted piensa en exportar a empresas deberá tener en cuenta esta lista.

Ahora plantéese las siguientes preguntas:

• Qué necesidad/es de mis clientes satisfago?
• Qué necesidad/es de los clientes satisface la competencia?
• Cuáles son las necesidades que puedo satisfacer mejor que la competencia.?

Necesidades de todo negocio

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No existe ningún estudio definitivo sobre las "necesidades de todo negocio". Sin embargo, con ayuda del BMS hemos sido capaces de determinar las necesidades de su negocio. Si su cliente es un negocio no hay motivos para que tenga necesidades diferentes a las suyas. De hecho, las necesidades de su cliente son exactamente las mismas que las suyas.

1. Necesita que sus clientes compren con mayor regularidad y frecuencia y evitar lo contrario;
2. Necesita que la clientela de la competencia se pase a su empresa y evitar lo contrario fidelizando la clientela;
3. Necesita atraer a su empresa a los nuevo clientes que lleguen al mercado y evitar que se vayan los antiguos;
4. Necesidad de obtener beneficios
5. Necesita producir la cantidad suficiente de bienes que requiere el mercado;
6. Necesita producir los bienes requeridos con la calidad adecuada
7. Necesita entregar los bienes a tiempo;
8. Necesita producir y suministrar los bienes que precisa su mercado a un coste aceptable.

Como usted, ellos también necesitan gestionar sus empresas de manera eficiente y eficaz. Esto implica que necesitan planificar, ejecutar y contralar la asignación de sus recursos humanos, información, recursos físicos y financieros así como sus redes de contactos. So usted piensa en exportar a empreas deberá tener en cuenta esta lista.

Necesidades de la Empresa (V)

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Recientemente hemos descubierto la existencia del márketing B2B o lo que es lo mismo: una empresa que vende a otrsa empresas. En estos casos la teoría y la práctica resultan algo más difíciles de explicar. Las empresas están formadas por grupos de gente e instalacaciones, es decir, que no "vende" ni toma decisiones por sí misma sino que son las personas que ahí trabajan las que lo hacen.

Podríamos llegar a pensar que en términos de satisfacción de necesidades el B2C no se diferencia en gran medida del B2B. La realidad es que sí que se diferencian. Posiblemente un jefe de compras satisfaga su necesidad de "alardear" comprando un par de zapatos caros pero no va a actuar del mismo modo cuando compra para su empresa. Sin embargo, nuestro jefe de compras tendrá necesidades personales difíciles de ignorar que se pueden expresar como "exigencias" con relación a su posición en la empresa. Es posible que, con la esperanza de ser recompensado, intente hacer creer a sus jefes que sus resultados son mejores de lo esperado. Aunque los intereses de la empresa prevalezcan cuando se presentan las ofertas es importante no dejar pasar por alto este tipo de consideraciones. Para poder justificar nuestras decisiones de márketing necesitamos tener un buen conocimiento de las necesidades de la empresa. Pero, cuáles son las necesidades reales de la empresa?

Necesidades de la Empresa (IV)

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Partiendo de este supuesto, los especialistas en márketing sólo tuvieron que sustituir la expresión "necesidades no satisfechas" por "problema" y "comportamiento de compra" por "actuación" para obtener la premisa fundamental del márketing moderno: los humanos compran para satisfacer necesidades . Si usted se encuentra entre los millones de estudiantes que intentan averiguar cómo ganar dinero "satisfaciendo necesidades de los consumidores" seguramente entenderá porqué en los libros de texto se define el márketing como: "satisfacción de necesidades". La lógica  es simple. El cliente sompra sólo si tiene necesidad, si usted vende productos que satisfacen sólo queda supner que vendrá.

Este enfoque permite dotar a la disciplina del fundamento teórico que necesita. Por este motivo los expertos en márketing han recurrido frecuentemente, sobretodo en los inicios , a las ideas de los psicológos que estudiaban las necesidades fundamentales  del ser humano. Investigaciones realizadas por científicos de la talla de Freud, Maslow, Horney o Murray han servido para crear "listas de necesidades" que luego han permitido a los profesionales del márketing justificar sus decisiones.

Un ejemplo de estas necesidades es la necesidad de seguridad  que tiene el ser humano. A pesar de que esta es una necesidad universal el modo en que las diferentes personas la satisfacen cambia. Hay quienes compran vitaminas, otros compran unguentos, los hay que prefieron comprar grandes automóviles o hacerse revisiones médicas pero la cuestión es que todos estos individuos satisfacen la misma necesidad con productos que no compiten entre sí.

Necesidades de la Empresa (III)

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Si es la primera vez que usted dedica a la exportación sus opciones están un poco limitadas y no le va a quedar más remedio que ir tras los clientes de la competencia. También podría ir  tras los no consumidores pero esto requiere más tiempo. Cuando dispone de mas experiencia exportadora puede apuntar a los tres tipos de clientes.

Para poder diseñar una estrategia una vez ha seleccionado un mercado específico es necesario que conozca las necesidades y exigencias de sus consumidores. Las necesidades y exigencias de sus  consumidores van a depender en gran medida de si vende a consumidores finales o intermediarios. Si usted dirige su oferta a los consumidores finales o a intermediarios. Si usted dirige su oferta a los consumidores finales debe conocer perfectamente sus necesidades. Las necesidades humanas son universales y no cambian en función del lugar ni de la persona. Las necesidades humanas son universales pero la manera en que diferentes seres humanos las satisfacen cambia completamente.

Las teorías modernas del márketing se basan en un supuesto básico sobre los seres humanos. Este supuesto se tomó prestado de la psicología social y es el siguiente: los seres humanos son criaturas pensantes. Esto es lo que los psicólogos sociales entienden por seres que continuamente utilizan su capacidad física u cognitiva para solucionar sus problemas

Necesidades de la Empresa (II)

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También puede intentar persuadir a sus clientes actuales para que compren con mayor frecuencia. Si lo consigue la demanda será más estable y podrá planificar mejor. Esto es importante por muchos motivos, supongamos por ejemplo que recibe un pedido imprevisto. Es posible que no sea capaz de conseguir las materias primas necesarias para poder hacer frente al pedido, o que ya esté trabajando al máximo de su capacidad y no le sea posible realizar la entrega a tiempo, o que sea demasiado tarde para organizar un transporte adecuado. Es posible que usted tenga dificultades en movilizar el capital adecuado si el pedido es demasiado grande.

Otra opción consiste en tratar que los clientes de la competencia cambien a su empresa. Estos son individuos o empresas que compran a la competencia el mismo tipo de producto o servicio que usted ofrece por que creen que la competencia les ofrece algo mejor o por que no le conocen. Lo primero  que tiene que hacer es analizar qué puede ofrecerles usted que no les ofrezca la competencia. Posteriormente deberá asegurarse de que los clientes potenciales a los que se dirige conocen su empresa y su oferta.

Y para finalizar, usted puede tratar que las personas que no son consumidores pasen a serlo. Estas pueden ser personas o empresas que ya formen ya parte de su mercado objetivo pero que todavía no compran. El hecho de que no compren puede que sea debido a que desconocen que usted y lo que usted ofrece existe. Esto es algo muy probable cuando se trata de innovaciones. También es posible que nose hayan dado cuenta de que la oferta de su empresa satisface sus necesidades. Debe tener en cuenta que el mercado está en continuo cambio ya que constantemente se forman nuevas empresas, se desplazan plas personas y hay nuevos individuos que están a punto de entrar enel segmento de edad que a usted le interesa.

El supuesto que hay detrás de la segmentación

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El supuesto que hay detrás de la segmentación es que existe una necesidad que no está lo suficientemente bien atendida por la competencia. Si encuenta una necesidad que nadie satisface y se ve capaz de satisfacerla es muy probable que se encuentre ante una innovación y que pueda aprovechar las ventajas de ser el primero en una clase de producto. En caso de que este no sea su caso todavía puede intentar satisfacer necesidades con su marca que otros ya intentan satisfacer.

Las variables que pueden definir un mercado entero son demasiado amplías para proporcionarle un objetivo de tamaño óptimo. La única excepción a esta regla, por lo menos al inicio, es cuando se produce una "innovación", es decir, que ha encontrado un productoque le sitúa en primer lugar en un mercado tan nuevo que ni se ha segmentado. En este caso, mientras seamos los únicos proveedores del mercado la clase de producto coincide con el producto en sí y con nuestra marca. Sin embargo, la mayor parte de mercados ya están  segmentados  y encontrar un huego requiere esfuerzo.

Falacia 4 - Las variables de definición de mercados geográficas o de cualquier otro tipo sirven para segmentar

Tweet No es cierto. Al menos que la empresa sea innovadora no sirve para nada. Simplemente reflejan una estructura organizativa diseñada para dividir mercados.

La segmentación es cara y cosa de grandes empresas

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La segmentación no es cara pero requiere que se piense cuidadosamente. Para poder segmentar un mercado es preciso conocer cuáles son las necesidades prioritarias de los clientes potenciales. Averiguarlas no cuesta mucho dinero pero desconocerlas sale muy caro.

Los segmentos son grandes grupos de personas u organizaciones

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Los segmentos no tienen porqué ser grandes. Llegado el caso, cada consumidor podría tratarse como un segmento individual y sería suficiente para la empresa. Con ayuda del comercio electrónico se ha vuelto mucho más fácil poder tratar a cada consumidor como si se tratara del mercado entero.

Segmentación: la decisión crítica (II)

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Cuando haya identificado un segmento debe asegurarse que sea de "tamaño óptimo". Es decir, suficientemente grande para que dé beneficios pero suficientemente pequeño para que la empresa pueda convertirse (con o sin socios) en el proveedor único o preferido. Cuando el segmento escogido es demasiado grande para su empresa la segmentación se convierte en una carta de invitación para la competencia, esto es precisamente lo que deberíamos evitar.

Un segmento de tamaño óptimo es suficientemente grande para dar beneficios pero suficientemente pequeño para que la empresa pueda atenderlo correctamente y se pueda convertir en el proveedor único o "preferido". Es un segmento donde la empresa puede utilizar su poder de negociación.

El concepto de tamaño óptimo resulta especialmente importante para las PYME a la hora de encontrar potenciales nichos de mercado donde al empresa sea el único o preferido ofertante. No es nada extraño que el mercado óptimo de muchas empresas esté compuesto sólo por un par o tres de consumidores. De hecho, a menudo descubrirá que cada uno de sus clientes podría llegar a constituir un segmento por separado.

Segmentación: la decisión crítica (I)

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La segmentación es uno de los dos componentes de la estrategia. Un segmento está formado por un conjunto de consumidores con similares necesidades o hábitos de consumo que la empresa cree que puede satisfacer mejor que la competencia. El objetivo de la segmentación consiste en identificar una parte del mercado que sea lo suficientemente pequeña para que no entre la competencia.

La segmentación es el componente crítico de la estrategia que nos permite diseñar la oferta de la empresa. La oferta de la empresa debe satisfacer la demanda de los consumidores. Por lo tanto, la empresa debe demostrar con su estrategia que se guía por la demanda del mercado.

Una vez ha mejorado su definición de mercado debe segmentarlo para reducir o eliminar las alternativas que percíben los consumidores potenciales. Un segmento es un conjunto de consumidores que se diferencian del resto del mercado por sus problemas comunes ("necesidades"), la utilidad que esperan del producto, sus hábitos de consumo y uso de los productos ("exigencias"). Valdrá la pena centrarse en un segmento determinado si la empresa es capaza de satisfacer las "necesidades" y "exigencias" mejor que la competencia al tiempo que permanece rentable. Si nadie satisface estas necesidades significa que hemos encontrado un segmento sin competencia, en estas circunstancias su poder de negociación es mayor.

Qué combinación de calidad, cantidad, tiempo y coste de producción hará que la empresa consiga sus objetivos?

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Ha llegado el momento en que la empresa debe responderse a la sigueinte pregunta: Qué combinación de calidad, cantidad, tiempo y coste de producción hará que la empresa consiga sus objetivos?. Para responder a esta pregunta la empresa debe dividir el mercado en partes, es decir, segmentar. Existen difrentes criterios que se pueden utilizar para tal fin, el primero de ellos es el del problema a solucionar o necesidad a satisfacer. Es un hecho consumadoque los productos que no satisfacen necesidades no son aceptados por los clientes. Por ello, la empresa debe identificar las ncesidades que, en la opinión de los clientes potenciales, van a ser mejor satisfechas por sus productos. El siguiente criterio es el de utilidad esperada. Los consumidores esperan algo de los productos que compran y, naturalmente, la oferta que mejor satisfaga esas necesidades goza de mayor probabilidad de aceptación en el mercado. También existe el criterio de los hábitos de compra y uso. Los compradores tienen hábitos de compra que tienen mucho que ver con lo que compran, dónde lo compran, cuándo lo compran, etc. Los clientes también tienen diferentes motivos para comprar los productos: puede que los compren para ellos mismos, como regalo, como entretenimiento, etc. Laoferta que tenga en cuenta estos hábitos y motivos gozará de mayor aceptación. Un segmento es una parte del mercado que tiene similares necesidades, ingresos, hábitos de compra, etc.

Para completar la estrategia a empresa debe encajar la combinación de variables de calidad, cantidad y coste con al menos una de las necesidades o hábitos de compra del segmento en cuestión. Se dice que tiene la estrategia adecuada la empresa que logra dar con la combinación mejor que sus competidores. Las medidas que se toman par aun mercado o segmento específico se denominan "ofertas".

Ahora pasaremos a analizar los dos componentes de la estrategia con un poco más de detalle.

Diseño de la Estrategia - Mezcla de calidad, cantidad, tiempo y coste

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A menudo se afirma que la estrategia es la mezcla de calidad, cantidad, tiempo y coste de un producto o servicio. Por ejemplo, el posicionamiento aplicado a un determinado segmento de mercado.

Por definición, un segmento consiste en una parte de algo mayor, y en nuestro caso particular, consiste en una parte del mercado. Esto implica que lo primero que debe hacer una empresa es identificar un mercado que luego pueda dividir en partes más pequeñas, o segmentos. Para la empresa normalmente hay tres tipos de segmentos previamante definidos: los compradores (son los que adquieren los productos de las empresas), los compradores de la competencia y el de aquillos que (todavía) no compran.

Como ya existen tres tipos de segmento la empresa debe elegir uno, o más de ellos como su objetivo. Haciendo esto la empresa establece al mismo tiempo un orden de prioridades entre sus objetivos de comercialización. Por ejemplo, para una empresa que se ha marcado como objetivo principal sus propios consumidores, que estos compren más y con mayor frecuencia se convierte en un objetivo principal.

Diseño de la Estrategia - El factor Coste

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El factor coste de la función de producción tiene mucho que ver con el precio final del bien. A pesar de que no suele ser aconsejable basar los precios en los costes, es cierto que la viabilidad del negocio depende en gran medida del coste de producción.

Lo que primero encontramos es el coste de producción. Este no significa gran cosa para el consumidor quien prefiere centrarse en saber lo que le va a costar el conjunto de la compra, o en otras palabras, la cantidad que debe pagar para tener los productos que necesita listos en su almacén. El costo de transacción que incluye todo tipo de costes imputables a la transacción, y representa una medida monetaria del esfuerzo en que incurre el comprador para obtener los bienes. finalmente encontramos el coste relativo de la compra, que tiene que ver con los costes de productos alternativos o sustitutos, en caso de que los hubiera.

Diseño de la Estrategia - El factor Tiempo

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El factor tiempo de la función de producción también es un concepto multidimensional que está relacionado con el tiempo de producción. Es decir, con el tiempo de procesamiento, la velocidad a la que la empresa se puede abastecer de materias primas, la velocidad a la que la empresa puede dar rsepuesta a las demandas de sus consumidores y la oportunidad de la entrega (nunca tarde pero tampoco demasiado pronto).

Diseño de la Estrategia - La Calidad (II)

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La calidad también incluye la conveniencia de encontrar el producto que uno busca allí dónde uno quiere. Por lo tanto, podemos afirmar que la distribución también forma parte de la calidad. Es más, la imagen de un producto, así como el servicio pre y postventa, también forma parte de la calidad.

Necesidades de la Empresa (I)

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Ya sabemos que para toda empresa, exportadora o no,existen tres posibles mercados: el de sus clientes, el de los clientes de la competencia y el de los no consumidores. Estos tres grupos son diferentes y por lo tanto lo que espera de ellos también debe serlo.

Segmento                                               Lo que Su empresa quiere

Consumidores acutales:                        Que compren más y con mayor frecuencia de mi empresa

Consumidores de la competencia:        Que dejen de comprar a la competencia y me compren a mi

No consumidores:                                 Que empiecen a comprarme productos

Usted puede inicitar a sus clientes a comprar más y con más frecuencia. Muchas empresas descubren que un grupo relativamente pequeño de clientes es responsable de la mayor parte de las ventas. Tomemos el ejemplo de una empresa que produzca productos artesanales y que tenga diez clientes, dos de los cuales concentran el 80% de las ventas. Esto implica que el resto de las ventas están distribuidas más o menos a partes iguales entre los restantes ocho clientes. Si se pudiera persuadir a uno solo de estos ocho clientes para que comprara tanto como los grandes clientes, !Imagine el posible impacto sobre las ventas!

Diseño de la Estrategia - La Calidad

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La calidad del producto es un concepto multidimensional. Primero está lo que llamamos la calidad del diseño. Esto se define normalmente por las especificaciones ténicas, los estándares internacionales, diseños, etc. A continuación encontramos la calidad de conformación, esto es el grado en que la calidad del producto se ajusta a la que se había previsto en el diseño. Después viene la calidad que tiene salida en el mercado, o lo que es lo mismo: nivel de calidad del producto que pueda satisfacer al cliente. Posteriormente encontramos la calidad operativa, esta hace referencia a la calidad de las operaciones y gestión en general. Cuál es la calidad de los empleados? Cuál es la calidad de los procesos? Cuál es la calidad del sistema? El concepto de cantidad también incorpora la noción de calidad de conservación o durabilidad que a su vez está muy relacionado con la utilización óptima de los recursos a nuestro alcance. Entre estos se encuentran las materias primas, la máquinaria, dinero, terreno, energía y personas. También existe la calidad medioambiental, íntimamente relacionada con la ecología, la calidad del aire y agua, contaminación acústica, paisaje, espacio exterior, recreo y belleza. Para finalizar encontramos los aspectos humanos de la calidad cuyas características incluyen la calidad de vida, trabajo, salud, educación, cultura, sociedad, libertad y valores éticos y morales.

Diseño de la Estrategia - La cantidad

Tweet La cantidad no se refiere únicamente al número de unidades producidas sino que también incluye todas las propiedades físicas del producto. Los ejemplos más claros son la forma, peso, tamaño y color, pero también pueden ser los ingredientes, su composición, etc. La cantidad también incluye el envasado.

Diseño de la Estrategia (I)

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En el BMS la estrategia consiste en la determinación de los atributos físicos y genéricos que debe cumplir un producto para satisfacer las necesidades, resultados esperados y habitos de consumo de un determinado segmento de mercado. Los atributos fisicos y genéricos que debe cumplir un producto son una determinada combinación de cantidad, calidad, tiempo y coste de producción que permite que la función de márketing logre sus objetivos.

En la jerga BMS la estrategia se define como la configuración de cantidad, calidad, coste y tiempo de producción que garantiza que la función de márketing pueda lograr sus objetivos maximizando el poder de negociación de la empresa y venciendo a la competencia.

De acuerdo con esta definición prodemos decir que existen dos componentes de la estrategia. Primero la manipulacion de las variables, cantidad, calidadl, coste y tiempo de producción para diseñar la oferta. Segundo la definición del mercado donde la empresa espera vecer o evitar a la competencia.

Hay cuatro variables de importancia para la funcion de producción: Cantidad, calidad, coste y tiempo.

Caso: Nasri Baba - Definicion final del negocio

Tweet Después de recibir esta nota la estrategia de negocio de Sevgin pasó a ser la siguiente:

"Hacer que las empresas de venta por catálogo empiecen a adquirir complementos alimenticios elaborados a partir de las plantas medicinales Nasri Baba para aliviar la fátiga de hombres y mujeres mayores de 50 en los EEUU. Con este fin Nasri Baba ofrece: (I) Atractivo envasado de sus productos específicamente indicado para el envio por correo, (2) Información completa y detallada de sus productos, (3)  Precios más bajos a las empresas de venta por catálogo asi como (I) variedad de envases con diferentes imágenes corporativas, (2) Producción de pequeños pedidos al instante, (3) Precios bajos, y (4) información no estandarizada a las empresas de venta por correo."

Compare las dos estrategias de Sevgin. Primero, "Envasado y comercialización de complementos alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales en los EEUU"  y luego la que acabamos de señalar. Cuál cree que es mejor?

Caso: Nasri Baba - reconsideración de la estrategia respuesta del profesor

Tweet Estimada Sevgin

"Esta segunda definición de la estrategia de negocio de Nasri Baba es mucho más convincente que la primera. Nasri Baba puede tener mayor poder de negociación frente a las casas de venta por correspondencia con un producto que está específicamente preparado para aliviar la fatiga de hombres y mujeres por encima de 50. Parece que hay suficiente nivel de precisión en la definición del segmento de mercado que pretende (casas de venta por catálogo en EEUU) y posicionamiento de producto (suplementos alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales Nasri Baba para aliviar la fatiga de hombres y mujeres mayores de 50."

El poder de negociación de Nasri Baba dependerá del nivel de competencia en este segmento. El segmento de mercado al que va dirigido es el de "las casas de venta por catálogo" y por lo tanto serán competidores las empresas que vendan remedios elaborados a partir de plantas medicinales a casas de venta por correspondencia. Para que puedas tener poder de negociación necesitas saber qué exactamente lo que compran las casas de venta por catálogo. Queda claro en tu estrategia la creencia de que las casas de venta por correspondencia te comprarán los productos elaborados a partir d eplantas medicinales para aliviar la fatiga de hombres y mujeres mayores de 50 cuando se los ofrezcas.

Nasri Baba vende un producto que las empresas de venta por correspondencia van a revender. Esto implica que estas empresas son negocios y por lo tanto que tu estrategia debería haber incluido información sobre las necesidades que cubren tus productos. Tu podrás venderles solamente si piensan que podrás  dar solución a sus necesidades mejor que la competencia. Por lo tanto, sugiero que retoques tu estrategia para que incluya información que haga entender a a las casas de venta por catálogo porqué el mercado de complementos alimenticios productos elaborados a partir de plantas medicinales para aliviar la fatiga de hombres y mujeres mayores de 50 es un negocio lucrativo.

Además, conocemos por lo menos dos tipos de casos de venta por correspondencia: por catáologo y por publicidad directa. Tu objetivo debería consistir en tener poder de negociación en los dos segmentos. Esto significa que debes desarrollar diferentes capacidades si estos segmentos son diferentes el uno del otro, como de hecho sucede. Esots segmentos tienen diferentes prácticas de compras y prioridades. Una empresa de venta por catálogo mantiene existencias de inventario y raramente cambia el modo en que anuncia sus productos. En cambio las empresas de publicidad directa no mantienen existencias y cambian frecuentemente de campaña publicitaria. Nasri Baba Spices debe desarrollar su capacidad de tener poder de negociación en estos  dos diferentes mercados ede exportación. 

Por ejemplo puedes intentar ofrecer atractivos envases específicamente indicados para su envío por correo, preparar una documentación exhaustiva sobre los productos y ofrecer bajos precios a las casas de venta por cátologo para que se cambien Nasri Baba. A las compañias de publicidad directa sería conveniente ofrecerles la posibilidad de tener envases  con diferentes imágenes corporativas, la capacidad de producir pequeñas cantidades rápidamente y la preparación de documentación no estandarizada sobre los productos.

Caso: Nasri Baba - reconsideración de la estrategia

Tweet

Después de leer estos comentarios Sevgin reconsideró su estrategia original del siguiente modo: "Hacer que las empresas de venta por correspondencia empiecen a adquirir complementos alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales Nasri Baba para aliviar la fatiga de hombres y mujeres mayores de 50 en los EEUU"

En esta frase Sevgin señala el mercado de Nasri Baba - las empresas  de venta por correspondencia que venden productos a hombres y mujeres por encima de 50 en los EEUU- y confirmaba lo que iba a "producir" - suplementos alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales para combatir la fatiga. Además, identificó su mercado objetivo como el de la clientela de la competencia.

Sevgin envió la nueva estrategia a su profesor con la esperanza de recibir nuevos comentarios.

Falacia 3 - Los negocios principales de la empresa son una buena base para segmentar:

Tweet EStablecer una segmentación con sentido basándose en divisiones previas del negocio resulta casi imposible. De hecho, clichés como alta tecnología que se utilizan a menudo para describir negocios no son útiles para segmentar. Como ejemplo trate de imaginar un supuesto segmento que se denomine: "División de Productos Avanzados"", Acaso le sugiere algo?

Caso: Nasri Baba - respuesta del profesor

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Estimada Sevgin

Su definición del negocio es " Envasado y comercialización de complementos alimenticios elaborados a partir de las plantas medicinales par alos EUU." Mi primera pregunta es la siguiente: Implica esta definición que Nasri Baba va a tener poder de negociación en el mercado en cuestión? No lo creo. Tu definición del negocio es imprecisa respecto a lo que se supone que Nasri Baba debe producir. Dices que produce "condimentos culinarios" y esto es un concepto demasiado amplio. Deberías contar con un concepto más restringido, tal vez alguno que permita a Nari Baba encontrar un mercado en el que no tenga competencia o donde tal vez la competencia sea muy débil. Un concepto algo más preciso podría incluir conceptos como: finas hierbas (1) contra enfermedades, (2) para alivio de la fatiga, (3) para perder peso, (4) para curar de problemas cutáneos, etc. Tu estrategia no define para quien está produciendo Nasri Baba. Defines el mercado como EEUU pero los EEUU no son suficientemente precisos, los países no compran bienes sino que son las personas las que lo hacen. Además, imagino que nunca antes has exportado y los remedios elaborados a partir de plantas medicinales no son precisamente lo que podríamos llamar una innovación. Es decir que vas a intentar conseguir los clientes de alguien que ya está en el negocio, en otras palabras, vas a por los clientes de la competencia. En este caso es importante contar con unos argumentos suficientemente convincente para que esta gente empiece a comprar tus productos. También podías haber considerado las siguientes opciones:

Comercializar complementos alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales a:

• Tiendas dedicadas a alimentación sana que ya vendan en los EEUU remedios elaborados a partir de plantas medicinales;
• Empresas de venta por correspondencia que ya comercialicen en los EEUU remedios elaborados a partir de plantas medicinales;
• Farmacias en los EEUU;
• Grupos específicos de consumidores en los EEUU;
• Otras compañias que adquieran plantas medicinales a granel para su distribución etc. en los EEUU.

Caso: Nasri Baba (I)

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Nasri Baba Spices era una empresa familiar. El abuelo Nasri había logrado establecer un exitoso negocio de venta de  especies de calidad que psoteriormente su hijo se encargaría de expandir. La empresa empezó a envasar sus propias especies y a vender sus productos a otras empresas y el negocio creció. Bajo la dirección del hijo nació Nasri Baba Spices Ltda. y el negocio siguió creciendo hasta incluir la venta de caramelos.

Hacia finales de 1991, Sevgin, la hija de Nasri Jr. finalizó sus estudios de dirección de emrpesas en la Universidad de Ohio y regresó a Turquía para tomar las riendas del negociofamiliar. Tenía muchas ideas, la principal era la de "ser global". Impresionada por los elevados volúmenes de comercialización de plantas medicinales en EEUU decidió centra en ese país la actividad de Nasri Baba. Definió la nueva estrategia de la empresa como: "Envasado y comercialización de complementos alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales para los EEUU"

Llegado ese momento Sevgin solicitó a uno de sus antiguos profesores en la Universidad que evaluara su estrategia.

Por qué deberían los jefes de compras K-Mart preferir nuestra empresa?

Tweet Pues porque gestionamos de manera que:

• Somos Eficientes
• Efectuamos la entrega rápidamente
• La entrega tiene la máxima calidad?
• Tenemos la capacidad productiva de servirles tanto producto como quieran?
• Disponemos de suficiente flexibilidad para abastecerlos de la cantidad que deseen?
• Somos los mas baratos?
• Nuestros canales de distribución merecen nuestra confianza?
• Les ayudamos a diseñar productos que pueden vender fácilmente?
• Todas las anteriores? 

 Ahora veamos qué es lo que están haciendo los competidores y cuáles son las prioridades de los jefes de compras de K-Mart. Conoce realmente sus prioridades? Sabe quienes son sus competidores y qué es lo que ofrecen?.  Sabe si / como puede vencerlos? Si no es capaz de responder a estas cuestiones no es posible que pueda dar con una buena definición del negocio. En otras palabras, una buena definición de negocio especifica qué es lo que se va a producir y para quién basándose en su exhaustivo conocimiento sobre las prioridades de los compradores y de lo que ofrece la competencia. Encontrar la respuesta a estas cuestiones y detallaar la  definición del negocio a contar con una estrategia.

Selección de la definición de negocio (IX)

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Si no se encuentra satisfecho con su definición de negocio llegó la hora de estudiar a la competencia. Usted quiere poder distinguirse de sus competidores que, por cierto, están en el mercado para quitarle negocio a usted. Para poder maximizar su poder de negociación usted debe encontrar un mercado tal que:

• No tenga competencia, o
• La competencia sea débil y la puede vencer.

Recordemos nuestro ejemplo de K-Mart. Habíamos definido el negocio como: "la venta de servicios de gestión a los agentes de compras de K-Mart" Esta definición, pese a ser mucho mejor que la de "venta de camisetas a K-Mart", todavía resulta insuficiente. Para empezar, no incluye información relativa a los motivos que impulsan a los consumidores a comprar el producto. Tampoco nos dice en que medida la empresa es diferente de otras que venden productos similares. Por qué deberían los jefes de compras K-Mart preferir nuestra empresa?

Selección de la definición de negocio (VIII)

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Una empresa con poder de negociación se puede permitir fijar precios, fechas de entrega, estándares de calidad, etc. En cambio son los compradores quienes tienen la sartén por el mango decimos que son ellos quienes tienen poder de negociación. Los clientes se lo pueden permitir cuando disponen de otros proveedores, es decir, cuando usted tiene competencia. En cambio, si usted es la única empresa que vende un determinado producto, a quién van a comprar los consumidores si no es a usted? acaso no es esta la situación ideal? Por este motivo usted se las tiene que arreglar para que a sus clientes no les quede más remedio que comprarle a usted. Para ello puede buscar un mercado en que no exístia competencia, o bien uno con poca competencia y deshacerse de ella.

Una buena definición del negocio identifica un mercado que permite maximizar su poder de negociación y ganar más dinero que la competencia. Recapitulemos teniendo todo esto en cuenta: Ha definido usted su negocio de modo que nosea de uno de entre millones? Pregúntese,  Quiénes son mis compradores? Qué es lo que realmente sé sobre ellos? Por qué me comprarn a mí y no a la competencia? A qué cliente le debe la empresa su viabilidad económica? Qué debería realmente ofrecerles a ellos?. Tengo demasiada competencia? Qué poder de negociación tiene mi empresa? Puedo negociar con los compradores desde una posición de fuerza? Hay algún competidor que esté poniendo en jaque a mi empresa? Puedo redefinir mi negocio para evitar tener tanta competencia?, Su redefino mi negocio, qué debería producir mi empresa? A quién debería mi empresa ofrecer sus productos? Formúlese estas preguntas. Si se siente cómodo con las respuestas que obtiene significa que se encuentra en posición de tomar la decisión más importante de su negocio: la definición de su negocio.

Selección de la definición de negocio (VII)

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El modoen que uested defina su negocio determinará si este es capaz de generar mejores ingresos que el de la competencia. Una buena definición es la que permite que su negocio genere más dinero que el de la competencia. Es decir, los negocios deben tener en cuenta este principio cuando deciden qué producir para quién.

Qué es lo que no funciona con la definición de negocio "vender servicios de gestión a los agentes de compras de K-Mart?" Pues sencillamente que esta definición de negocio no sugiere en ningún momento que la empresa vaya a ganar más dienro que la competencia. Por qué? Pues por que hay millones de empresas que pueden tener la misma definición y todas ellas van a estar "vendiendo capacidades de gestión a los agentes de compras de K-Mart". Ser uno entre los millones es garantía de nulo poder de negociación con los compradores.

Qué es lo que le impide ganar más que sus competidores y tanto como sea posible?. Ya señalamos anteriormente que existen límites naturales a la cantidad que los compradores pueden adquirir y cuánto se pueden permitir pagar, pero la principal restricción a la que se enfrenta su empresa es a su escaso poder de negociación.

Selección de la definición de negocio (VI)

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Como hemos visto, hay múltiles modos de definir un negocio. En el caso de K-Mart vimos como una de las posibles definiciones era: "venta de servicios de gestión a los agentes de compras de K-Mart". Para poder llegar a esta definición pensamos en dos cosas:

• Por qué compran los consumidores?
• Qué cliente es responsable de la rentabilidad de la empresa?

En cualquier caso, definir su negocio como el de "venta de servicios de gestión a los agentes de compras de K-Mart" puede que no sea la menora manera de hacerlo. Los criterios a utilizar para elegir una buena definición de negocio han quedado determinados en la sección previa:

• Usted está en el negocio para ganar dinero;
• Su negocio debe producir más dinero del que usted habría podido obtener inviertiendo sus recursos en cualquier alternativa posible;
• Su negocio le debería ganar más dinero que la competencia.

Selección de la definición de negocio (V)

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Usted puede utilizar la combinación de variables que crea oportuna  y añadir otras de su propia cosecha para poder indicar a quien vende o pretende vender.

Tomemos el ejemplo de una industria que elabora joyas de plata a mano para ilustrar como estas variables se pueden aplicar a un mercado. Digamos que la oferta va a dirigida a mujeres. Es esto lo suficientemente específico?,  Se está usted dirigiendo a todas las mujeres del mundo? Añadamos una variable geográfica, "mujeres de Chile" Esto es todavía demasiado amplio, digamos mujeres de entre 18 y 25 años y añadamos una variable de "estilo de vida" "que sean conscientes de la importancia de la moda y a su vez dispongan de ingresos suficientes para adquirir joyas ". Gracias a este proceso hemos somos más precisos respecto al mercado al que se dirige la oferta y disponemos de una estrategia.

Con este nivel de detalle ya seríamos capaces de estimar de manera bastante precisa cuál es el potencial de nuestras ventas en ese mercado. De todos modos, del mismo modo que no ayuda demasiado saber porqué se compran joyas tampoco ayuda mucho conocer el número de joyas que venderá. Por tomar otro ejemplo, la información demográfica debería ayudar a un fabricante de medias  de mujer a estimar el porcentaje de mujeres que utiliza medias en un determinado grupo de edad. Esta información puede ayudar al productor a estimar el número de ventas de medias pero  sería extremadamente dificil utilizar esta información para determinar el número exacto de medias que se venderá.

Selección de la definición de negocio (IV)

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A menudo que avanza hacia una mayor segmentación de los mercados se va acercando a la elaboración de una estrategia. Por ejemplo, la variable "mujer ejecutiva" o edad "24-45" se puede utilizar para definir un segmento. Por otro lado, la ropa de diseño elaborada a mano a partir de fibras naturales consitituye una clase esfecífica de producto. Lo que ya estaría bastante cerca de constituir una estrategia sería: "la ropa de diseño elaborada a mano a partir de fibras naturales para ejecutivas de edades comprendidas entre los 25 y 45 años". Los grandes segmentos se pueden subdividir para facilitar la labor de la empresa. Se puede añadir por ejemplo la variable sociocultural: "concienciado por el medioambiente". "La ropa de diseño elaborada a mano a partir de l fibras naturales para ejecutivas concienciadas por el medioambiente de edades comprendidas entre los 25 y 45 años" se puede considerar una estrategia.

A menudo confundimos los motivos para entrar en un negocio determinado con el negocio en si. Supongamos que una empresa descubre que existe una gran demanda por sus productos en Japón, o bien una empresa decide centrarse en el mercado centroeuropeo por su elevado poder adquisitivo. A pesar de que estos son motivos válidos para entrar en un mercado no constituyen en sí mismos definiciones del mercado.

Las principales definiciones de mercado incluyen:

• Variables geográficas;
• Variables dedemográficas (para B2C), descripciones de la industria  (para  B2B);
• Variables de estilo de vida;
• Variables que expliquen las diferencias de personalidad;
• Variables que destaquen las diferencias culturales;
• Variables de clase social.

Selección de la definición de negocio (III)

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La principal implicación de lo que acabamos de señalar es que necesita convencer al cliente de que su capacidad de gestión no va a causar ni el más minimo problema y hará la entrega como estaba convenido. En otras palabras, usted vende su capacidad de gestionar las tareas necesarias para la producción de un determinado producto. Usted vende un servicio de producción y no un producto.

Su definición del producto es importante, máxime teniendo en cuenta que va a tener que ajustarse a ella por el momento. Sin embargo, usted siempre tiene que tener en mente cuáles son las motivaciones y comportamientos del destinatario final de los bienes. Es posible que cambios en sus actitudes o expectativas, la aparición de sustitutos o cambios en su poder adquisitivo le fuercen a cambiar radicalmente la definción de negocio.

La definición del negocio en términos de qué produce para quién constituye la base de su estrategia. De hecho, su estrategia no es más que la definición del negocio un poco más detallada. Cuando ponga sobre el papel su estrategia irá puliendo los detalles de su idea y tendrá más claro a quién van dirigidos sus productos y qué es lo que ofrece. Este proceso requiere que segmente continuamente el mercado hasta que encuentre un nicho.

No existe una frontera clara que divida la definición del negocio de la estrategia. El siguiente ejemplo nos servira para ilustrar el paso de la definición de negocio a la estrategia. En el mercado las necesidades se satisfacen mediante clases de productos. La mayoría de definiciones de negocio se aplican a mercados agregados o a clases agregadasl. Por ejemplo,  la variable "género femenino" define un mercado pero la "ropa" es una clase de producto. "Ropa para mujeres" es un ejemplo de definición de negocio donde se utililizan clases de mercado y de producto.

Selección de la definición de negocio (II)

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A la hora de definir los mercados es preciso que piense en los posibles criterios a seguir. Por ejemplo, a pesar de que los niños muy raramente compran juguetes tienen un gran peso en la decisión de compra de los mismos. Las medicinas son otro claro ejemplo, quienes realmente toman la decisión de compra son los médicos y no los pacientes. Quién tiene "influencia" es una variable muy importante.

En la mayoría de los casos la persona que adquiere el producto es el principal usuario pero a menudo el comprador puede actuar en nombre de otra persona, como por ejemplo cuando una señora adquiere una corbata para regalar a su marido. La mayor parte de los regalos caen en esta categoria.

Muchas veces los bienes no se adquieren directamente del productor. En muchos casos el comprador es un intermediario independiente, un agente importador, una cadena de distribución que adquiere la corbata para revenderla y no para regalarla.

Cuando vende a importadores o cadenas de distribución usted se integra en sus procesos productivos. Su cliente tiene a su vez un contrato con sus propios clientes y el hecho  de que él haya decidido comprárle a usted en vez de producir no cambia nada. De este modo su cliente necesita saber con certeza que el producto se le entregará a tiempo y en la cantidad y calidad deseada, como si lo hubiera fabricado él mismo. Es por este motivo que su cliente espera que usted actúe como si fuera su propio jefe de producción.

Selección de la definición de negocio (I)

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La elección de la definición de negocio es un aspecto crítico y difícil. Para empezar, es posible que lo que la empresa produce no sea lo que en realidad vende; es posible que los que en apariencia son sus compradores no sean sus mercado real. Es posible que la empresa tenga más de un negocio, en este caso cada uno requere una definición separada. La competitividad no depende exclusivamente de la definición del negocio elegida.

Utilizar el enfoque BMS para definir su negocio le permite entender su empresa en términos de las funciones básicas de márketingy producción. Esto no implica que la empresa  deba tener dos departamentos que se encarguen de estas funciones, ni siquiera que deba tener un responsable para cada una. Cuando usted carece de los medios lo único que debe considerar es que debe actuar como responsable de márketing unas veces y como responsable de produccion otras.

Es posible que la empresa disponga de más de un negocio. Perse a ser un hecho muy comón a menudo pasa desapercibido a los gerentes. Esto sucede cuando el proceso de definición de su negocio usted no es capaza de reunir en un mismo enunciado todas las combinaciones posibles del mercado / producto de su empresa. Como técnicamente usted dispone de más de un negocio, es necesario que desarrolle estrategias diferenciadas. Cada posible combinación del mercado / producto se debe definir a parte y es necesario desarrollar estrategias separadas.